祁琛（成都东软信息技术职业学院）
摘要：绩效计划是民办高校绩效管理系统的主要平台和关键手段，本文主要讨论了绩效计划的原则与制定程序，最后研究了绩效计划实施所应达到的效果。
关键词：人力资源民办高校绩效管理
引言
绩效计划是民办高校绩效管理系统的第一个关键环节，又是实施学校管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在学校内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将高层管理者和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外人力资源管理界所认同和接受。进行绩效计划的过程是民办高校高级管理者依据单位发展规划和人力资源战略，以及学校各级管理者和员工进行充分沟通、最终确定计划并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对学校价值最关键的战略决策上，确保学校总体规划的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于学校内部创造一种突出绩效的文化氛围。
1绩效计划原则
在制定绩效计划时，学校各级管理者及员工共同应遵循的原则:
1.1系统化、一致化原则。绩效计划要与学校远期和近期战略规划、财务预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连。设定绩效计划的最终目的是为保证学校的发展战略和年度目标的实现，所以在绩效评估内容和指标值的选择上，要紧紧围绕学校的总体计划和目标。比如，学校制定了一系列争取进入全国民办高校50强的工作目标，那么，学校的绩效计划应充分结合这些工作目标来制定。
1.2主次分明原则。学校员工担负的工作职责越多，其所对应的工作成果越多。但是，在设定KPI和工作目标时，切忌面面俱到，而是要突出关键和重点，选择那些与学校价值目标关联度较大、与其职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而非整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的KPI一般少于7个，工作目标少于6个，否则会分散员工的注意力，影响其将精力集中在关键的绩效指标和工作目标上。
1.3可操作性原则。KP工与工作目标一定要是员工能够控制的，要界定在员工职责和权力控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权力相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。另外，制定的工作目标是清晰并可以测量的，可以根据具体的标准来工作绩效与所列标准进行比较，从而通过量化来确定工作的好坏。
1.4全员参与原则。在绩效计划的制定过程中，不仅要人力资源部门和学校高层管理者参与，还要积极争取并坚持员工共同参与，以使他们的创造力能够得以施展，充分发挥个人的主观能动性，保证个人目标与组织目标相一致。同时，这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划兼具个性和共性，突出绩效特征，制定的更加科学合理。
2绩效计划制定程序
制定绩效计划是高校管理者与员工进行双向沟通的过程，而非简单的一个结果，这一过程包括绩效计划的准备、沟通和审核确认三个阶段。
2.1准备阶段：“凡事预则立，不预则废”，作为绩效计划的第一个阶段，为绩效计划的制定打下良好的基础，需要准备以下信息:
2.1.1关于组织的信息。制定绩效计划的目的是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。因此，在制定绩效计划前，学校管理者与广大教职员工都需要重新回顾组织目标，保证在进行沟通之前双方都熟悉组织的目标。
2.1.2关于部门和团队的信息。学校的整体目标将逐渐分解成部门和团队目标。管理者与员工对部门和团队目标的了解程度也将直接影响组织目标的实现。学校的发展目标可以分解到人事处、科研处、教务处、学生处、基建规划处及各学院、系等部门。
2.1.3关于员工的信息。员工个人的信息主要包括：①所在岗位工作描述的信息；②员工上一个绩效期间的评估结果。工作描述规定了该岗位任职的主要工作职责，它是进行工作目标分解的主要依据。绩效计划要将个人的工作目标与组织的要求连续起来，最终是两者的目标相一致。
2.2沟通阶段在绩效计划的沟通阶段，学校的管理者要和员工进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。
2.2.1沟通的原则：管理人员和员工在沟通中是一种相对平等的关系，双方共同为了业务单元的成功而做绩效计划。管理人员应该与员工一起做决定，而一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。
2.2.2沟通的方式：如果希望员工了解学校的发展前景和战略目标，则可以召开动员大会。如果需要一个部门或团队密切合作才能完成的一项工作，可以召开部门会议或小组会议，在会议上讨论关于工作目标的问题，并进行合理的分工协作，而且可以及早发现并妥善解决在合作中可能出现的问题。如果是某个员工个人完成的工作目标，则需要采取个别沟通的方式。
2.2.3沟通的环境：合适的环境对沟通是非常重要的。愉悦的环境容易让双方从心里上得到放松，减轻抵触情绪和敌意，避免走过场、应付了事。这样，沟通双方确定一个专门的时间、轻松的场合用于沟通，在沟通时不应有外界的干扰，以使沟通取得理想的效果。
2.2.4沟通的过程：绩效计划沟通是管理者与员工对每项工作目标进行讨论并达成一致的情况下沟通过程为：①回顾有关信息。在进行绩效计划沟通时，首先往往需要回顾一下已好的各种信息，包括组织的计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间结果等。②确定KPI。在明确组织目标的基础上，每个员工需要设定自己的工，并针对自己的工作目标确定KPI。所谓设定KPI，也就是首先确定关键的果，然后针对这些工作效果确定评估的指标和标准，并决定通过确切的方踪和监控这些指标上的实际表现。在设定KPI时，一定要注意这些KPI必体的、可衡量的，而且有一定的时间限制。③确定可信的承诺。在绩效计划过程中，主管人员还需要了解员工在效计划的过程中可能遇到的困难和障碍，及时对员工遇到的困难提供支持。
2.3审核确认阶段在绩效计划工程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答下列问题认双方是否达成共识。①员工在本绩效期内的工作职责是什么？②员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？③如何判断员工的工作目标完成得怎么样？④员工应该在什么时候完成这些工作目标？⑤各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的？哪些是次？⑥员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？⑦员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？⑧员工在达到工作目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？⑨管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？⑩员工在绩效期内会得到哪些培训？⑩员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？⑩在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？
3绩效计划应达到的效果
3.1员工的工作目标与组织总体目标紧密联系，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
3.2员工的工作职责和工作描述已经按照现有的组织环境进行了修改，明确主要的工作内容。
3.3管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成务的标准、员工在完成工作任务的过程中享有的权限都已经达成了共识。
3.4管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。
3.5形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工资目标、工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占权重管理人员和员工双方要在该文档上签字。