中国核电工程有限公司北京100840
摘要：本文对核电工程EPC现场管理存在的问题与对策进行了探讨，文章从阐述EPC现场管理中存在的问题入手，进一步分析了EPC现场管理中存在问题的原因，最后提出了EPC现场管理的对策与建议。
关键词：核电工程；EPC现场管理；存在问题；原因；对策与建议
前言
在目前的核电工程现场管理中，EPC总包模式十分常见，但是在实践中，总包单位自身定位不准确、信息传递不通畅、质量控制不精细、施工进度计划过程控制不到位等等问题阻碍了管理工作的进行。
1EPC现场管理中存在的问题
1.1EPC总包单位自身定位不准确
在EPC总承包管理的模式中，业主聘请专门的核电工程单位，将核电工程的设计、采购、土建施工、安装调试等等一系列的作业和管理工作全权交给后者处理，从而保证非常的顺利、安全、如期完工。在这种模式中，虽然总包单位的职权得到了巨大的提升和扩展，但是因为许多单位尚且未能完全清晰地认识到EPC总承包模式的内涵，管理职位的践行不到位，使得EPC总承包商在管理体系中的定位不够精准，在管理中存在“真空地带”。
1.2信息传递不通畅
核电工程单位往往会安排专业的部门和岗位专职于设计、采购、施工、调试等等一系列工作内容，然而在项目进展中，部门的成形还需要一定的时间，因此其中会出现信息不畅通、设计方案不合理、信息流通滞后等等问题，使得施工过程中出现设备不能及时就位、设计方案缺乏可实施性、施工时彼此纠纷多等等问题。
1.3质量控制不精细
质量控制本身作为核电工程管理体系中非常重要的一个要素，应该得到全面、有效的控制，以此保证工程达到设计、技术操作的标准要求。质量控制可以分成不同的阶段，并且据此将质量控制体系划分成事前、事中、事后控制等等子系统，然而在现实中，很多总包单位的工程师在对质量进行管理时忽略了过程的重要性，使得埋件移位、地脚螺栓出现位移等等现象发生。
1.4施工进度计划过程控制不到位
核电工程的工期控制往往将里程碑、一级进度等等要素作为核心，一般采取上级对下级进度逐层控制、下级对上级的进度逐层加以保障的五级进度计划管理方式。通常而言，总包方会结合场地内的施工进程对工作计划加以调节，提前监督分包单位对进程中的各种工作内容做好必要的准备工作，包括设备材料的采购、图纸的设计、场地的调查等等，以便及早发现并排查隐藏在施工现场中的不利因素，以免其后期引发障碍风险，最终拖慢施工进度。
2EPC现场管理中存在问题的原因
目前仍然有部分EPC总承包商将EPC总承包模式理解为单纯的“E+P+C”模式，因此在管理实践中，缺乏和EPC总承包业务模式相符的科学机构组织和机制体系，不利于工作的顺利进行。比如管理观念和EPC总承包模式有所差别，使得管理过程中部分总包单位的领导及基层员工不能对EPC管理的任务和目标进行具体的定位，因此无法充分发挥自身价值，做好管理服务工作。此外，在管理过程中，采取粗放的管理模式，往往会导致“信息流通不畅、管理不精细、进程控制不力”等等问题出现。
3EPC现场管理的对策与建议
3.1彻底转变管理理念
在EPC总承包体系中，转变传统的管理理念是最基础最主要的方法，首先，总承包单位需要设置全面的管理机制体系，使管理工作者从业主的立场出发，承担业主本该完成的责任，做好超前策划等等工作，为业主和施工分包商提供优质服务。而且，在体系中，各项工作都应该作为独立的项目个体，交给专业工程师进行实践，单位可以将“专业项目经理”作为目标，对工作人员的素质进行能力培养。
3.2构建精细化的管理体系和标准
在EPC项目的全生命周期内，从EPC项目的设计、采购、施工到调试，各个阶段的工作是密不可分的，总包单位需要使各个阶段形成一个有机的整体来组织实施。因此，在各个阶段工作之间应科学配置接口，将项目各个阶段中的规划、执行、监控等工作集成后，再建立各阶段接口深度搭接模型，实现各个阶段之间深度交叉、反馈与并行工作，从整体的、集成的角度来优化各项管理工作。
3.3加强核心能力建设
总包单位应该注重内部员工素质的培养，这是保证工作高效进行的重要基础，单位可以从制度规范和管理模式创新上着手，打造具有较高施工能力丰富基础知识、管理经验的优秀工作团队。因此在培养过程中，总包单位应要求和鼓励年轻管理人员长期深入工地现场，抓住实践精髓，并且积极学习时代新技术，对其进行活学活用。
结语
综上所述，加强对核电工程EPC现场管理存在的问题与对策的探讨，意义重大。工作人员需要在明确EPC现场管理中存在的问题及其原因基础上，提出EPC现场管理的对策与建议，彻底转变管理理念，构建精细化的管理体系和标准，加强核心能力建设。
参考文献
［1］邹德麟．中核集团核电工程项目进度管理新模式探索及研究［D］．上海：上海交通大学，2011．
［2］周海．EPC模式下核电工程项目管理研究－以方家山核电工程为例［D］．杭州：浙江工业大学，2011．