刘妍
中国建筑第五工程局有限公司东莞分公司523000
摘要：本文章主要对现代房地产开发企业成本管控的现状与问题，以及怎样合理、有效的做好房地产开发对房地产企业成本管理与控制进行了探讨。为了争取利益最大化，
关键词：房地产；成本管控
前言：
由于房地产行业是当今中国的经济链条之一，但房地产行业中存在不少的问题。国内房地产企业与房地产开发商存在着轻管理、重经营的问题。所以重点对房地产开发企业成本的管控成为了房地产企业需要解决的问题。现目前，房地产企业加强成本的管控主要措施是加强企业内部的管理，可是一些水平不高的房地产行业，需要短时间之内提高自我的内部管理水平确实是急于求成。然而加强房地产企业成本的管控需要按照房地产的切实状况，由于房地产开发企业为大投资企业，所以风险大、高回报是其特点。因此，在进行房地产企业资本的管控上，需要预防行业的风险提高企业的抗风险力度。但是提高企业的抗风险力度与风险分析能力就要由项目的投资着手进行，制定合理规范的成本管理系统，做到全程管控，尽可能的降低企业的成本。
一、房企成本管控的现状与存在的问题
中国房地产行业市场化进程的时间不长，房企成本管控水平各有不同，但大多数的房企还是有认识到成本管控的重要性，可是用实际行动去获取效果的并不多。而且大多数的房企对成本管控认识上存在误点：他们觉得成本管控其实就是造价审核，而责任部门就是成本控制部，没有想到全成本、全员参与的成本管控理念；基本就是以节约开支为最终目的，根本没有想到成本是为了创造价值；成本管控重静态轻动态，重事后核算，轻事前预测与事中控制；缺少责权利相结合的奖惩机制。
二、房企成本管控的主要措施
2.1全成本管控
房地产项目成本主要分为土地成本、工程成本、前期费用、管理费用、营销费用、财务费用还有税收成本。对于以上成本的管控以及内容，要使用相应的管控手段。土地成本管控需要注重项目前期的可行性研究与合作方的调查，从而确保土地成本开支的合理性。前期的费用管控除前期费用本身的支出以外，更需要注重材料设备的选型、规划方案的确定。而工程成本的支出需注意采购成本支出以及工程变更成本的支出。营销费用管控应避免无效营销，争取营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理与预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，需要缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，需要严格依据资金计划支付，降低负债以及资金占用成本，提高资金计划与资金使用效率达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，需要事前做好统一的规划，至始至终贯彻整个项目开发经营的全过程。
2.2全过程管控
房企的成本管控是一项系统工程，由投资决策、项目策划、规划设计、招标和合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，注重每个环节的有机联系，通过其对成本的影响程度以及方式的不同，利用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。
2.3动态成本管控
动态成本管控的核心是实时性，在整一个项目施工的任何时间点实时掌控项目的成本状态，快速取得已经发生成本、预估变更、待发生成本，进行汇总形成动态成本，并且把动态成本以及目标成本作对比，经过强控和预警，做到以目标成本为基础的动态过程控制。而动态成本管控最主要是确定目标成本。很多房企正常是在施工图设计完成之后确定目标成本，部分管理水平相对高的房企也把目标成本的确定前置到了扩初阶段或者是方案阶段，而且在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定之后，对目标成本进行自上而下的层次分解，以便于控制和指导实际过程中的合同签订以及变更，把控制手段进行了前置，施工过程中设置强控指标和预警指标，实现对成本的预警和强控，可以更好的管控合同的变更及其超付。做好成本回顾工作，在项目开发的每一个阶段将动态成本以及目标成本进行对比分析和总结，快速发现问题，及时发现成本管控的情况。
2.4全员参与管控
房企成本管控绝不只是成本控制部的事，是整一个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等相关部门共同协调。因为这决定了成本管控全员参与的重要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。
2.5变更管控
房地产项目开发时间相对的较长，开发中不能及时确定下来的问题也多，出现变更也是在所难免。房企需要制定标准的变更管控体系，进行科学变更流程，开启变更预警机制，从而实现变更有效的执行，做到对变更的事前预防、事中控制、事后分析和改善的全程管控，以减少变更的风险性与整一个项目成本的影响性。如果出现变更的因素是前端的，由变更而带来的代价就会更大，所以变更管控必须从前置开始。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，预防因为方案变化、提升品质等的因素造成变更的产生。
在项目规划设计阶段与实施阶段，首先，需要增大图审力量，尽量做到多数问题都在图纸上解决，全部一起进行变更；其次，制定好招标总体规划，尽可能采用施工图进行招标，挑选合拍的合作对象，合同签署过程中，需要考虑周全，预防重复签与漏签的情况发生，重点注意合同中变更条件的说明；再次，需要提前落实材料样板以及工程样板，分析问题、总结经验，以减少工程成本，使得后期的采购与施工顺利良好的进行；最后，必须要保证合同执行进度及其项目开发计划的相符合。
2.6强化项目策划和规划设计阶段的成本管控
房企成本管控始终贯彻整个项目的过程，分为：项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段以及竣工阶段，在项目策划阶段及设计阶段，对建设项目造价影响的可能性为30%-75%，但在实施阶段对建设项目造价影响的可能性为5%-25%。由此可见，房企成本的管控主要是在项目实施前的项目策划阶段及其规划设计阶段。所以，项目策划阶段的成本管控是处于企业发展的首要位置，依据项目的报告，经过相关专业部门的调研工作，明确项目产品定位和成本管控目标，一定要以市场营销为导向，以客户需求为基础，经过一系列的调查分析论证，由整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益的最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的条件。
2.7建立健全成本管控的考核机制
房企管理层需要制定成本责任制以及完善监督考核机制，始终贯彻责权利相结合原则，把成本管控指标作为绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，制定奖励制度；没有完成成本管控任务的项目部，总结经验教训，做出处罚。在房企部门之间有效采用竞争机制，积极的调动员工成本管控的能动性，使得房企成本管控工作良好的发展。
结束语
对于房地产企业而言，房地产企业的成本控制可以说是房地产企业的一个竞争力核心。在房地产的开发过程中如果想做到缩短工精、节约成本的目的，就需要对工程项目进行全程的控制。工程项目建设必须是要求合理有序的进行，与此同时，培养专业的技术人员对房地产市场环境做到有效把握，争取优化投资，从而控制房地产成本的投入，让开发商取得较大的利益。
参考文献：
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