（中国电建集团核电工程公司山东济南250100）
摘要：为应对国内市场萎缩和日益加剧的竞争压力，越来越多的中国电建施工企业陆续实施“走出去”战略，到世界范围的大环境中直面与欧美和日韩企业的竞争。需要学习利用国内外学者在成本管理方面的理论和方法，借鉴国际领先的电建施工企业在海外工程项目成本管理的成功经验，用以科学的指导实施海外项目成本管理工作。
关键词：电建施工企业；海外项目；成本；控制管理
为应对国内市场萎缩和日益加剧的竞争压力，越来越多的中国电建施工企业陆续实施“走出去”战略，到世界范围的大环境中直面与欧美和日韩企业的竞争。为获得高利润和提高市场竞争力，各企业在施工过程中的成本管理越来越受到重视，成本管理的优劣成为制约项目能否盈利和企业能否保持可持续发展的关键因素。因此需要总结实际工作中的经验教训，学习利用国内外学者在成本管理方面的理论和方法，借鉴国际领先的电建施工企业在海外工程项目成本管理的成功经验，用以科学的指导实施海外项目成本控制管理，优化海外项目成本控制管理措施，以不断提高企业经济效益。
1．海外项目成本管理影响因素分析
1.1人工费用因素。由于海外工程项目有许多与国内项目不同之处，特别是在工程分包价格及人工单价上有比较大的差距，受制于当地分包队伍能力、工人工作效率、施工环境、机械设备水平、管理人员素质等问题，会造成许多不必要的费用支出，从而形成施工项目人工成本费用居高不下。除此之外，海外工程项目增加了国内管理人员和技术人员的往返机票等交通费、签证费以及境外保险费等费用，额外增加的费用支出也是成本构成的一个重要组成部分。
1.2机械使用费因素。由于海外工程工期长短不一，施工机械会按照工程项目工期时间来决定是购买新的施工机械还是以租赁形式租赁，不同的机械使用形式会发生不同的成本支出，另外相同类型的施工机械在当地采购价格和境外进口价格也会不尽相同，从而发生的成本也不一样。
1.3材料费因素。海外工程项目材料采购周期较长，包装、运输、保管消耗较大，同时材料价格的升降、质量的好坏等因素都直接影响到工程成本费用支出，由于材料费通常在工程直接费中所占比重较大，所以海外工程项目材料费是组成工程成本费用的一个非常重要的因素。
1.4措施费因素。由于海外项目不同国家对于施工安全、文明施工标准以及工程管理标准等要求不同，相应投入费用额度也不同，这些措施费用的支出在工程成本中占有一个不小的比例。
1.5政治环境因素。目前中国建设企业在海外承揽的工程项目大部分都是在发展中国家，甚至在一些发展相对落后的国家，特别是在一些中东和非洲国家，政治环境相当恶劣，局势动荡不安，这些不确定风险因素可能会造成工程项目的停工等待、人员伤亡、紧急撤离等后果，并产生不菲的费用，会直接增加工程项目成本，成为项目执行过程中成本费用支出一个不可忽略的因素。
此外还有安全文明施工因素以及资金和工期因素等的影响。
2．海外施工项目成本管理一般存在的主要问题
2.1项目管理人员能力水平不高
大多数中国公司以前承包的项目多位于非洲和东南亚的发展中国家或者发展落后国家，项目执行标准多借鉴使用中国标准，对项目管理人员要求较低。但对于中东及东南亚一些相对发达国家来说，施工环境与以前大不不相同，所有标准均严格要求按照国际标准，公司现有管理人员中缺少外语好、业务精、有经验的复合型国际人才，大多数人员外语较差，需要在项目上边学习边锻炼，很大程度上对项目成本管理造成了影响。
2.2项目管理程序和制度措施不完善
由于多数中国施工企业参与海外项目较晚，承建项目较少，许多管理程序和制度措施不能满足海外项目的迅速增多和快速发展，没有完善的管理程序和措施，造成成本管理工作无章可循，监管和审核跟不上步伐。管控制约不到位，项目部部分管理人员执行力又差，成本管理目标失去方向，致使管理随意性较大，没有认真履行建造合同准则和月度、季度、年度经营数据分析，造成工程项目成本管理出现偏差时不能及时修正，从而造成实际费用支出情况与成本计划相差较大。
2.3对当地政治环境和政策法规了解不透彻
多数项目投标之初，企业市场开发人员对项目所在国当地情况调研时间和内容有限，特别是不能详细了解当地分包队伍的能力水平和价格、物资材料价格、机械租赁等价格，以及当地政治环境和政策法规、贸易和服务保护政策。
3．提高海外项目成本管理水平的对策与建议
通过总结海外项目实施经验，以及对国内外电力建设行业领先的企业在项目成本管理工作方面的调查和探究，总结提出了以下几点提高成本管理水平的对策和建议。
3.1完善项目成本管理制度和程序
理顺海外工程项目成本管理的流程，需要从项目投标报价开始，到项目施工准备和项目施工全过程，一直到项目竣工，只要关系到项目成本支出，都要严格遵守制度措施和管理程序，做到按需支出，量入为出。完善各层管理部门权责和各项申请审批流程，加强部门之间沟通交流和相互制约监督。
3.2加大人才培养力度，提高项目成本管理人员素质能力
随着海外项目的不断增多，为满足项目管理需要对复合型国际型人才的需求，企业和项目部要不遗余力的加大人才培养力度，无论是外语能力和业务水平，制定优厚的奖励制度，鼓励员工利用业余时间学习知识，全面提高项目管理人员的整体能力和素质，减少因人员素质低而造成的额外成本支出。
3.3转型升级，实行精细化管理模式
海外工程项目不同于国内工程，不能生搬硬套国内老套的管理模式，要积极学习吸收先进的管理理念，主动求变，改变工作作风和思路，勇于迈出改革步伐。要想在激烈的竞争中立于不败之地，要坚定的走精细化管理道路，深化、细化管理，降本增效，提效（率）增效（益），实现向管理要效益，向管理要利润。
3.4优化材料采购流程，加强物流运输监管
工程项目中所需要的材料设备占据项目成本的重要组成部分，为了能够降低采购成本，保障质量，需要进一步优化物资材料采购流程，减少中间环节，降低采购费用，节省采购时间。尤其许多物资材料需要境外或第三国采购，制造和运输周期较长，质量容易出现不受控状况，所以从采购合同签订开始就要明确标准和要求，加强监造和物流监管，保障材料设备性能和质量，防止因材料质量等问题造成项目成本支出。
3.5研习当地政策法规及汇率变化因素，制定应对措施
承建海外工程项目，每到一个新的国家和地区，一定要认真学习了解当地政策法规，包括分包政策、签证规定、纳税制度、地域保护政策等一系列政策法规制度，最大限度的降低因对当地政策法规调研不详和不了解造成的成本支出。同时，还要考虑项目所在国经济形势和货币汇率变化风险，预先制定对策，比如签订风险分担协议和购买保险，预防当主材价格和货币汇率变化超过一定程度时造成项目成本发生亏损。
3.6优化项目用人制度，提高项目本土化员工占有率
海外项目管理人员过度依赖中国管理人员，而很少雇用当地雇员是目前的普遍情况。但雇用一个中国员工的费用包括签证费、工资、奖金、各类保险、缴纳个人所得税、往返机票等费用远比雇用一个当地员工要高的多，要根据项目的实际情况和需要，逐步放开用人制度，适合岗位雇用当地胜任员工，减少中国员工，从而降低人工费用成本。
4结语
随着全球经济持续不景气及工程建设承包市场领域竞争日趋激烈，加强与持续提高项目各环节成本控制水平是各企业上下必须重视的重点工作，也是企业获得合理利润与持续发展的基础。
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