黄斌元[1]2004年在《面向股东价值的企业战略实施与控制体系研究》文中指出经营环境的变化对企业绩效测评和战略控制提出了新的要求。以传统的财务模式为核心的评价和控制模式已经越来越不能适应这些新的要求。作为一种综合性的绩效测评和战略管理工具,平衡计分卡(BSC)在财务指标的基础上,引进了客户、内部业务以及学习与成长层的战略目标和测评指标,使得企业绩效的测评更加系统而全面。但是,BSC在财务层面上缺乏统一的目标指向,没有将公司制企业是以追求股东价值最大化为终极目标的经济组织这一点体现出来。具体表现是,作为BSC结构中最高端的财务层面指标的确定规则没有得到明确说明,这就给BSC方法在应用时留下了较多由管理人员操作的空间,当一个企业的治理结构存在缺陷时,管理层会由于BSC的这方面缺陷而背离价值创造的根本经营目的,使企业管理活动出现不应有的问题,这也是近年来出现的经济增加值(EVA)已被越来越多的企业管理者和研究学者关注的原因。作为一种比较理想的股东价值衡量指标,EVA突出了股东价值这一单一目标,迫使管理人员通过追求企业总体业绩而创造尽可能高的EVA。本文的主要目的是通过导入EVA,使BSC成为一种更加全面、结构化更强的战略管理工具:1. 通过在财务层引进EVA,使得整个财务目标系统地指向股东价值;2. 在客户层全面拓展价值关联方,引进了债权人、投资人、供应商和经销商。论文首先对企业战略性绩效评价作了一个简要的回顾和总结,并且分析指出,过去以财务模式为主导的绩效监控机制无论在理论上还是在实践上都不能满足环境的新要求。同时,作为一种综合性较强的平衡计分卡模式也存在缺陷:1.没有将财务目标统一到股东价值上来;2. 遗漏了一些重要的价值观联方。因此,需要对BSC做出一些必要的改进,使得这种管理思想能够真正成为一种战略分
石春茂[2]2008年在《全息绩效测评体系的构建》文中进行了进一步梳理全息绩效概念有其自身的叁个基本维度,即效益维度、效率维度和协同维度。它所要表述的一个基本含义是:任何组织或个人所进行的任何有意义的经济活动,通常它都需要评估该项活动:(1)预期或已经所取得的经济利益(即为相对狭义的效益维度);(2)预期或实际的活动过程及经济利益对有限资源的配置和利用情况(即为狭义的效率维度);(3)可能或实际所取得的经济利益是否损害其他相关者的利益进而影响到自身利益的可持续性取得(即为协同维度)。全息绩效概念固有这叁个基本维度,但是它的内涵却是随着经济社会的发展而不断发展、扩充和完善的,这个不断发展、扩展和完善的过程,也正是企业的绩效测评体系的形成过程。按照绩效概念在各个历史时期的内涵为标准,企业绩效测评的历史演进过程可以划分为四个时期,分别是绩效概念形成阶段(约1494～1928年,以杜邦财务分析体系形成为代表)、绩效概念发展阶段(约1929～1986年,以经济增加值体系形成为代表)、绩效概念的扩展阶段(约1987～2001年,以平衡计分卡体系形成为代表)、绩效概念的完善阶段(2002年至今,以绩效棱柱体系形成为代表)。全息绩效概念正是在这种演进的历史中,丰富了它固有的叁个维度的延伸内涵,即,效益维度包括会计基础业绩和市场基础业绩两个方面;效率维度包括结果效率和过程效率两个方面;协同维度包括长短期利益协同和相关者利益协同两个方面。嵌入相关者利益的战略管理理论、委托代理体制下的企业价值理论、战略穿行下的组织结构设计理论、全息模式下的权变理论构成全息绩效测评体系构建的四大理论基础;在此基础上,论文提出按照全息观和战略观的基本理念进行企业的全息绩效指标体系的构建。全息绩效测评指标体系,横向以全息绩效概念为基础将测评目标划分为叁个维度(效益、效率、协同)六个方面(会计基础与市场基础业绩、结果与过程效率、长短期利益协同与相关者利益协同)的内容,纵向上按照战略在企业组织有效穿行的理念,将企业一般性地划分为战略决策层、战略执行层与职员绩效层叁个基本层级,并将企业管理层与企业整体绩效、核心战略绩效联结起来,将中间管理层与组织整体绩效、战略活动绩效联结起来,将职员绩效层与战略事项联结起来,从而既能体现企业自上而下所获得的真正绩效,又能充分体现战略在企业的有序承载及其在企业价值创造链中的无缝穿行。
马璐[3]2004年在《企业战略性绩效评价系统研究》文中研究指明在高度信息化、技术化和全球化的现代经济社会里,企业管理已转入以战略管理为主题的时代。企业经营绩效评价,作为一项有效的企业监管制度和管理系统,不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段,而且已成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。随着信息技术的高速发展,企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生深刻的变化,原有的绩效评价系统已明显不适应信息时代企业经营管理和竞争环境的需要,作为管理控制系统重要组成部分的绩效评价系统也应随之进行适应性调整。基于此,本文在消化吸收国外有关公司绩效评价方面的成果的基础上,有效集成经济学和管理学的相关理论和方法,对基于战略管理和核心竞争力的企业战略性绩效评价系统进行了系统研究。本文系统分析了以产业结构分析为基础的竞争战略观、以资源、知识为基础的竞争优势观以及以顾客价值为基础的价值创新战略观叁种战略思维模式,提出了叁种战略思维的融合模式;具体解析论证了价值评估模型,提出了绩效指标选择的“价值相关分析法”;建立了激励相容模型和委托代理下绩效评价的博弈分析模型,剖析了绩效评价系统的存在逻辑以及在激励报酬契约设计中的作用;提出了利益相关者综合分析模型,探讨了利益相关者与企业绩效的关系;应用权变理论对绩效评价系统的权变变量进行了研究。在以上研究基础上提出了战略性绩效评价系统的支撑理论模型。信息经济时代带来了企业商业环境、顾客需求和竞争的飞速变化,对企业管理提出了新的挑战。因此,本文从企业信息化对企业竞争力的作用机制的角度对企业管理模式的变革进行了研究,提出了企业信息化形成的独特竞争优势即知识优势正成为企业竞争的优先级优势的观点。研究了不确定性竞争环境下传统绩效评价的局限性,探讨了注重战略管理、动态实时过程反映、非财务指标、知识与智力资本以及利益相关者要求的战略性绩效评价系统的核心评价内容。绩效评价系统与战略管理、管理控制系统存在着紧密联系,本文从动态战略管理背景下的交互式管理控制的独特角度揭示了战略性绩效评价系统的战略实施核心机制,分析了企业战略实施中存在的问题,揭示了战略性绩效评价系统的作用机制,构建了面向顾客需求,基于企业价值最大化和战略管理的战略性绩效评价系统模型(BSC-SPMS),并通过建立由顾客要求、企业价值和风险约束形成的“价值叁足鼎”模型、基于“叁角战略分析”的战略诊断及制定方法、由战略所驱动的自上而下和自下而上不断学习与反馈的战略管理循环、诊断式与交互式控制并存的战略管理控制系统、基于业绩的激励报
郑玲[4]2012年在《基于EVA和BSC的绩效评价研究》文中提出在金融危机的背景下,许多发达国家经济陷入困境,我国经济也受到不同程度的冲击,企业的经济效益明显下滑。这次金融危机影响深远,无论是大企业还是中小企业,都面临着从战略高度重新审视自身发展的问题。而战略的制定和执行必须将绩效作为依据。因此,公司需要制定一套具有操作性、切实可行、高效的绩效评价体系,使之能够科学、合理评价企业经营绩效与管理者管理效率,有效激励和监督企业的经营者,促进企业的可持续发展,确保股东财富最大化的企业目标顺利实现。基于对高效、可行绩效评价体系的需要,推动绩效评价方法不断进步、发展非常必要,经济增加值(Economic Value Added, EVA)和平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)等新兴业绩评价方法应运而生。新的评价方法和体系的运用使企业从原来过分关注财务指标,转而兼顾关注非财务指标；从关注企业短期财务利润,转而更加关注企业长期价值创造能力。本文在阐述EVA、BSC的基本理论及运用现状的基础上,重点分析了其各自的优缺点以及结合的可能性,并以国内航空制造业企业为背景,分析其在企业实际应用中如何与企业实际相结合的方法和途径。通过案例分析,探索绩效评价方法之间的优势互补、有效整合的方式。通过本文分析,使企业能进一步认识到只有深入理解各种评价指标体系的特点,结合企业所处行业特点、企业的发展阶段,在统一的管理控制框架之中,综合运用多种绩效评价方法,方能实现管理效益最大化,使业绩评价体系不仅能公正衡量企业的经营成果,还可以真正作为企业实施战略管理、实现战企业目标的有效工具。
杨健奎[5]2007年在《国有大型企业经营绩效评价研究》文中进行了进一步梳理在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。随着信息技术的快速发展,企业外部环境、组织结构、管理模式等都发生深刻变化,经营绩效评价也呈现出新的发展趋势。本文在学习借鉴有关绩效评价研究成果的基础上,对国有大型企业的经营绩效评价进行深入研究,形成了基于企业价值战略的经营绩效评价系统。1.构建经营绩效评价体系。在全面阐述企业价值理论的基础上,提出企业价值是以其全部资源通过一定方式进行市场运作时,作为一个整体在出资人心目中的稀缺程度,绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的叁大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。2.设计经营绩效评价指标。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和竞争战略为构成要素,设计了企业价值源泉、价值动力和价值形象叁个方面的关键绩效指标,形成了相互支撑、互为因果、经济与财务指标相呼应、定量指标与定性指标相结合的多层次企业经营绩效评价指标体系。3.选择评价方法。不同的评价方法将产生不同的结果,企业由于所处的行业及环境不同,其成长阶段、发展战略的差异,应该选择不同的绩效评价方法。因此本文运用数学理论系统地分析了叁种侧重不同角度的评价方法,使企业可以结合自身的发展实际,选择不同的绩效评价方法。4.企业激励机制的讨论。绩效评价的重要作用之上就是构建企业的激励机制。通过绩效评价,将企业激励机制与价值战略结合起来,使激励策略紧紧围绕着提升企业价值这一最终目标,从而将各种激励因素联系在一起,形成一个物质性与非物质性激励相结合,外在性与内在性激励相统一的有机整体。
杨梨[6]2008年在《企业战略绩效评价指标体系BSC，EVA，KPI的整合研究》文中认为随着科学技术及经济全球化的快速发展,企业的成长和发展充满了越来越多的变数。企业战略目标的实现难度越来越大,而在企业战略的制定和实施中,必须将绩效作为企业战略制定和评价的依据。因此,寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系,成为公司所有者与经营者的重要目标。本文在分析传统绩效评价指标体系存在缺陷的基础上,分析了了战略绩效评价指标体系的含义及特点。接着对当前比较流行的叁种战略绩效评价指标体系BSC、EVA、KPI分别进行了评述,指出在实践中各自的优缺点。通过将EVA、KPI分别于BSC进行比较分析发现,它们彼此之间有一定的互补性,进而提出了构建新的企业战略绩效评价指标体系的设想与思路,本文最后介绍了评价指标权重的确定。
贾蔚[7]2005年在《基于平衡记分卡和IT记分卡构建电信运营企业绩效评价体系》文中研究表明随着经济全球化、贸易自由化以及知识经济时代的来临,企业的绩效评价系统作为战略决策和执行的重要支撑,对于企业整体的运营与管理具有举足轻重的作用,并受到日益广泛的关注。作为信息革命的领头羊,电信运营企业是信息产业的重要支柱。为在激烈竞争中更好地满足市场需求,及时地快速响应变化,不断提高企业战略执行能力和核心竞争力,建立科学的绩效评价系统是对电信运营企业来说至关重要。回顾绩效评价理论的发展历程中较典型和应用比较广泛的几种传统绩效评价方法,如沃尔评分法、杜邦分析系统及EVA(Economic Value Added,即经济增加值)系统等,我们可以看到传统的基于财务指标的绩效评价方法有很多局限性,如重视财务指标而忽视非财务指标,过于注重结果而很容易导致关注短期收益,缺少与企业战略相结合的手段等。BSC(the Balance Scorecard,即平衡记分卡)是一个结合财务与非财务指标的战略性绩效评价体系,弥补了传统绩效评价系的不足。它是一个财务指标与非财务指标相结合的、衡量与评价企业经营业绩的新体系,是一个综合评价企业长期战略指标的评价系统。它由四个综合的相互关联的方面构成,即财务、客户、内部经营过程、学习与成长。这四个方面紧密联系,并将企业远景或战略目转化为可执行的具体指标,使企业绩效评价与战略规划同步。从平衡记分卡的四个维度分析电信运营企业可以看出,由于信息技术投入、以及作为其主要生产部门的信息技术部门的绩效是对电信运营企业绩效的重要支撑,而一般的平衡记分卡常用指标无法准确地量度和体现这种关系,因而应相应建立符合信息技术效益模型的指标体系。因此,论文引入了由IT(Information Technology,即信息技术)效益模型COBIT(Control Objectives for Information and related Technology,即信息及相关技术控制目标)模型结合平衡记分卡衍生出的IT绩效模型――IT 记分卡予以补充。基于平衡记分卡思想,以及介绍平衡记分卡与IT 记分卡的关系和实际运作中主要程序之后,论文以A 企业为研究案例,结合企业战略与组织结构进行绩效评价方案设计,以期有益于电信运营企业建立更适于企业特点的绩效评价系系统,也为具有类似特征的信息化、智力密集型企业提供有益的参考。
柳娇[8]2008年在《非寿险公司EVA综合计分卡的业绩评价研究》文中研究表明改革开放以来,我国保险业取得了举世瞩目的发展成果。保险经营主体的数量,保费收入,保险资产都有很大的增长,并逐步形成了中外资保险公司并存的激烈竞争格局。随着保险国际化的不断深入,民族保险业面临的竞争将愈演愈烈,外在压力和内在动力都迫切要求我国非寿险公司加强自身管理,提高经营绩效。管理中的一条重要法则“如果你不能衡量它,你就无法管理它”,因此,能否科学合理地衡量非寿险公司的经营绩效水平,进而据此分析经营管理中的优势与不足,改善经营管理就显得非常地关键。EVA综合计分卡是面向多个利益相关者,以增加企业价值为终极目标的业绩评估工具,它与企业价值创造的过程和结果紧密联系,与企业战略的制定和实施紧密联系。EVA综合计分卡中经济增加值(Economic Value Added,简称“EVA”)是核心,是最终评判准则;平衡计分卡是框架,是平衡工具。EVA的原型是西方经济学中的经济利润。EVA等于税后净营业利润减去债务和权益资本成本,是所有成本被扣除后的剩余收益。EVA是对真正“经济”利润的评价,其最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润,考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。EVA由于在计算上考虑了企业的权益资本成本,能够更加真实的反映一个企业的经营业绩,可以正确评价和激励价值创造行为。但同时EVA作为一种财务指标存在其局限性。美国着名管理会计学家罗伯特.S.卡普兰教授(Robert.S.Kaplan)和波士顿的顾问戴维.P.诺顿(David.P.Norton)提出的平衡计分卡绩效评价体系可以实现外部衡量和内部衡量、结果衡量和动因衡量、财务指标与非财务指标衡量以及战略与实施这些战略的行动四个方面的平衡。将EVA与平衡计分卡相结合可以发挥彼此的优势。同时,战略是驱动企业价值创造的途径,EVA综合计分卡能在企业价值创造型战略的制定和实施中起到正确的引导和评价作用。本文以保险学、管理学、会计学和经济学等相关学科的知识为基础,综合运用比较分析、理论分析与实务操作相结合等研究方法,结合我国国情,提出EVA综合计分卡在我国非寿险公司运用的构想。论文共分为五个部分,具体结构如下:第一部分对企业业绩评价理论进行介绍,包括业绩评价的概念及其体系的构成要素,业绩评价的功能。按照王化成等编着的《企业业绩评价》一书,业绩评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系,根据特定的评价标准,采用特定的评价方法,对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。科学地评价企业业绩,一方面能体现会计信息系统的评价功能,以此作为经营管理者报酬制度和激励机制的基础;另一方面能体现战略控制系统的导向功能,对企业的经营管理起着导向作用。接下来对国内外企业业绩评价的发展概况进行了介绍和评述,企业绩效评价产生的历史十分悠久。一般认为,国外企业业绩评价方法的演进经历了四个阶段:观察性业绩评价阶段,统计性业绩评价阶段,财务性业绩评价阶段和战略性业绩评价阶段。我国的企业绩效评价在吸取了西方绩效评价思想的同时,又带有极为深刻的中国特色,曾出现过叁次变革,但大多立足于财务指标的评价。第二部分主要包括叁节内容。第一节系统的介绍了经济增加值(Economic Value Added,简称“EVA”)的理论内涵、计算方法,并分析了EVA业绩评价体系的优势及局限性。第二节对平衡计分卡理论的内容进行了介绍,并对平衡计分卡财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面的指标分别进行分析和阐述,然后分析了平衡计分卡业绩评价体系的优势及局限性。第叁节基于前两节的介绍,给出EVA综合计分卡的概念,即EVA综合计分卡是面向多个利益相关者,以增加企业价值为终极目标的绩效评价工具,它与企业价值创造的过程和结果紧密联系,与企业战略的制定和实施紧密联系。EVA综合计分卡中EVA是核心,是最终评判准则;平衡计分卡是框架,是平衡工具。文中充分阐述了EVA与平衡计分卡相融合的可能性,最后对EVA综合计分卡业绩评价体系的特征进行了论述。第叁部分将立脚点放在我国的非寿险公司,首先介绍了我国非寿险公司的业绩评价现状。我国非寿险公司现在普遍采用的是传统的业绩评价指标,例如保费收入规模、市场占有率、利润率、每股净利润、每股净资产等等。这几年有的公司也意识到了仅仅采用传统的财务指标是不充分的,有的非寿险公司开始采用KPI业绩评价指标、有的公司采用财务指标与非财务指标相结合的平衡积分卡,但是财务指标占比仍然很大,并且采用的是传统的财务指标,仍具有很大的局限性。接下来,在前述理论的基础上引出EVA综合计分卡在我国非寿险公司运用的必要性和优越性。我国非寿险公司管理革新的方向是实施企业战略管理,而实施我国非寿险公司管理革新的重要举措是建立非寿险公司EVA综合计分卡评价指标。EVA综合计分卡在非寿险公司实施后,一方面可以克服传统财务绩效评价的缺陷;另一方面也将由于其先进的绩效评价机理吻合非寿险公司的经营管理特点,使其优越性得到更大发挥。第四部分重点讨论了如何在我国非寿险公司建立EVA综合计分卡指标体系。本章首先介绍EVA业绩评价指标在非寿险公司具体如何计算。EVA指标的计算公式为:EVA=NOPAT?WACC×C,其中:NOPAT是经过调整后的营业净利润,这个营业净利润是税后息前净利润、WACC是企业债务资本和股权资本的加权平均资本成本。根据重要性、可得性、易理解性、易解释性、可控性等EVA调整项目确定原则,结合非寿险公司的财务特点从研究开发支出、折旧、递延税、各种准备金、战略性投资等方面对EVA计算的调整项目给予确定。非寿险公司计算EVA时投入资本为需要支付的成本的资本,主要包括债务资本、股权资本,其中的债务资本应当是有息债务成本,应当剔除由商业信用产生的流动负债。尽管非寿险公司的未决赔款准备金与未到期责任准备金属于短期流动负债,但是这部分准备金是要承担费用的,所以不应当作为流动负债从债务资本中扣除;此外非寿险公司还应当考虑大量的流动性金融资产和负债的特点。EVA计算中加权平均资本成本加权平均资本成本=税前债务资本成本×债务资本占总资本比重×(1-所得税税率)+股权资本成本×股权资本占总资本比重,其中债务资本和股权资本可采用各自的市场价值来确定,企业负债的税前成本通常是根据企业各种负债的年利率及其在负债总额中所占比率进行加权平均计算所得;企业权益资本的成本可以根据CAPM模型计算得出。第二节具体介绍我国非寿险公司EVA综合计分卡指标体系的构建步骤及体系框架。首先介绍了我国非寿险公司EVA综合计分卡业绩评价指标体系的建立步骤。其次,结合非寿险公司的经营特点,对EVA综合计分卡的评价角度进行一定的分析和处理。考虑到保险业务经营和保险资金投资各自独立的运行规律、保险资金投资业务重要性的突显、有利于对保险资金投资业绩的独立评价等原因,提出非寿险公司EVA综合计分卡的评价系统中应考虑增加保险投资业务流程评价角度;鉴于我国非寿险公司资金运用效益低和技术不够成熟的现状,对我国非寿险公司投资业务流程角度的业绩评价,主要应体现在对风险管理能力的评价上,可采用资产负债匹配度和VAR预算偏离程度两个评价指标。此外,非寿险公司应当保障被保险人利益,保证偿付能力,EVA综合计分卡必须体现非寿险公司的偿付能力,本文采用的是偿付能力变化比率指标。然后从财务、客户、保险业务流程、投资业务流程、学习与成长五个方面构建我国非寿险公司EVA综合业绩评价指标体系,对以上五个方面的具体指标选取给予详细介绍。EVA综合计分卡指标体系作为一种战略管理工具,文章最后结合层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP)进行案例分析,体现EVA综合计分卡作为战略控制系统的导向功能。文章最后一部分对我国非寿险公司在运用EVA综合计分卡进行实践思考,包括EVA综合计分卡的适用前提及在具体实施该评价体系时应注意的叁个事项。综观全文,本文在以下方面有所创新:1、选题新颖,有一定的实用性。在选题时跳出了保险专业的专业局限性,选择了集保险学、会计学、管理学等学科结合的EVA综合计分卡绩效评价指标为研究对象,充分体现了所学专业(保险会计)的综合性;且由于EVA综合计分卡在我国的运用本身就是一个较新的课题,因此该选题具有一定的新意和前瞻性。2.把经济增加值(EVA)指标很好的与平衡计分卡业绩评价工具进行结合,不是简单地把EVA指标作为平衡计分卡的财务指标。EVA应作为企业的总目标,地位要高于平衡计分卡的四个角度指标。平衡计分卡应作为实现EVA的手段,挖掘创造EVA的关键动因。3.基于非寿险公司的经营特点,在EVA综合计分卡指标的角度处理上进行了创新性地尝试,增添了保险投资业务流程评价指标。4.注重理论和实务的结合,借助层次分析法进行案例分析,体现EVA综合计分卡如何作为战略控制系统,不断引导企业经营者调整经营战略并改善企业业绩的,使EVA综合计分卡更具实践意义。当然,本文还有不少不足之处和有待进一步研究的问题,由于EVA综合计分卡在我国非寿险公司的应用研究还处于起步阶段,现存的资料很少,再加上非寿险公司在经营管理和绩效评价中存在特殊性,因此文中可能出现把握不好或不够深入的地方,需要随着实践的深化不断修正。
孙惠[9]2006年在《基于EVA的企业经营者业绩评价与薪酬激励机制研究》文中研究表明随着现代企业制度的建立,财务管理的目标演进为股东价值最大化,委托-代理问题凸现。如何建立科学合理的经营者业绩评价与薪酬激励体制以充分调动经营者的积极性,实现委托者的目标已成为人们普遍关注的话题。基于EVA的经营者业绩评价与薪酬激励机制能够克服传统评价指标与薪酬激励的局限性,将经营者的利益与股东利益联系起来,努力为股东创造价值。本文在阐释EVA概念及内涵的基础上,由传统经营者业绩评价指标的局限性入手,指出基于EVA的经营者业绩评价方法的优势,进而设计出基于EVA的经营者业绩综合测评体系。接着结合经营者薪酬激励机制的现状,提出了基于EVA的经营者薪酬激励机制设计的基本要求,并在此基础上设计出基于EVA的经营者奖金计划、年薪制及虚拟股票期权等薪酬方案。最后结合我国实际,通过对中原油田经营者薪酬激励计划的分析,指出该方案在我国应用时可能存在的障碍及相应对策建议。
孙旖旎[10]2005年在《基于BSC、EVA和ABCM法的现代企业业绩评价理论与方法研究》文中指出企业作为以经济目标而存在的组织实体,为衡量其既定目标的实现程度以及组织内部各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度,为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性,离不开一系列的评价活动。正因如此,企业业绩评价研究受到了广大学者、管理实践者的特别关注。它是资本市场、公司财务和管理会计领域的一个重大课题,同时企业业绩评价主体的广泛性决定了企业业绩评价的研究具有深远、广泛的现实意义。20 世纪末,在美国不仅诞生了许多新的财务会计理论,而且管理会计也发生了重大变革。其中最具有深刻影响的是:平衡计分卡(The Balanced Score Card,BSC)、作业成本管理(Activity Based Costing Management, ABCM)、经济增加值(Economic Value Added,EVA)。平衡计分卡,是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素并做出评价,通过不断检查、审核这一过程,以确实把握企业完成绩效目标的关键方面。EVA 法,是以经济增加值为基础,通过从税后营业利润中扣除企业资本成本来衡量公司业绩的管理方法。ABCM 法,是一种旨在弥补传统成本会计缺陷而努力提供及时、准确、相关的成本会计信息,从而为企业管理、决策、控制提供有用的信息。业绩评价理论体系的构建主要是针对以上提到的各项相对独立的管理会计工具(或简称管理工具)等提出来的。之所以说这些管理会计工具是相对独立的,是因为:一方面它们各自都构成一个相对独立的管理控制闭环,自成体系;另一方面,这些管理会计工具发挥作用的区域既有交叉又有重合,从而在某种程度上存在工具应用间的互补性。以管理控制或业绩管理框架为基础,分析各种管理会计工具间的“差异--互补”特性;另外从互补性出发,系统思考管理工具的整合问题。本文通过分析几种主要管理会计工具的特性及相互之间的逻辑关系,提出以平衡计分卡为基础的企业业绩管理评价体系的基本框架,并对新框架下的评价指标进行了设计。希望对我国企业管理业绩评价的应用与实践具有指导意义。
参考文献：
[1]. 面向股东价值的企业战略实施与控制体系研究[D]. 黄斌元. 东南大学. 2004
[2]. 全息绩效测评体系的构建[D]. 石春茂. 厦门大学. 2008
[3]. 企业战略性绩效评价系统研究[D]. 马璐. 华中科技大学. 2004
[4]. 基于EVA和BSC的绩效评价研究[D]. 郑玲. 西南财经大学. 2012
[5]. 国有大型企业经营绩效评价研究[D]. 杨健奎. 北京航空航天大学. 2007
[6]. 企业战略绩效评价指标体系BSC，EVA，KPI的整合研究[D]. 杨梨. 兰州商学院. 2008
[7]. 基于平衡记分卡和IT记分卡构建电信运营企业绩效评价体系[D]. 贾蔚. 重庆大学. 2005
[8]. 非寿险公司EVA综合计分卡的业绩评价研究[D]. 柳娇. 西南财经大学. 2008
[9]. 基于EVA的企业经营者业绩评价与薪酬激励机制研究[D]. 孙惠. 西安电子科技大学. 2006
[10]. 基于BSC、EVA和ABCM法的现代企业业绩评价理论与方法研究[D]. 孙旖旎. 内蒙古工业大学. 2005
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