骆正清周立沛（合肥工业大学管理学院）
摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一，也是企业最基本的激励机制。本文通过对X家具有限公司的薪酬管理问题进行调查、分析，并结合X公司发展战略和薪酬设计原则，设计了一套适合该企业目前发展状况的薪酬方案。以期对X公司以及其他同类公司薪酬体系改革提供借鉴。
关键词：民营家具企业薪酬体系薪酬方案
1X公司简介
X家具公司是集卧房、客厅及办公系列板式家具、实木家具为一体的大型家具企业，工厂位于江苏省。工厂占地面积200余亩，建筑面积60000平方米，员工1000余人，拥有德国、日本、意大利先进家具生产线。公司先后通过了ISO9001：2000国际质量管理体系和ISO14001:1996环境管理体系认证，已取得“中华人民共和国进出口企业资格证书”，连续三年被省农行评为“AAA级信用单位”，并荣获省级“重合同守信用单位”等荣誉称号。X公司产品曾被评为“中国十省市环保家具市场知名品牌”、“轻工优等（A级）产品”、“河北名牌产品”、“消费者信得过产品”、“绿色环保推介商品”。产品畅销二十多个省市自治区，并出口韩国和日本。
2X公司薪酬现状及存在的问题
X家具公司88年经营至今，企业在董事长为首的董事会领导下取得了长足的发展与进步，已经成为区域经济的一面旗帜，但是目前企业组织管理和运营体系存在着诸多的弊端，尤其是随着企业的不断发展壮大，其薪酬体系已经显得不再适应企业的发展。X公司遇到了发展过程中的瓶颈，且与再上一个新的台阶时明显吃力。X公司薪酬存在的问题总结起来有以下几方面：
2.1薪酬覆盖面不够随着企业规模不断扩大，需要大量的人才，其中包括许多特殊人才。但是X公司本身的薪酬体系没有对这一部分人起到足够的激励作用，即并没有最大限度的发掘企业中特殊人才的价值，使得企业遭受了一定程度上的损失。
2.2岗位工资归级标准模糊，致使薪酬体系某些环节有失公平由于企业岗位工资归级模糊，缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，企业内不同岗位员工由于工资差异出现抱怨，不满等情绪，大大影响了员工工作积极性及主动性。
2.3薪酬的激励缺乏竞争性企业得整体薪酬价位与劳动力市场价位不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性。企业内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使企业蒙受巨大的损失。
3X公司薪酬方案设计
3.1岗位额定工资确定公司实行宽带薪酬体系之下的职能工资制，根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素确定其岗位额定工资的不同等级，依据岗位特点，先确定各类岗位的薪等，进而确定薪级。
说明：a.部长正常为11、12等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入13等。
b.车间主任正常为9、10等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入11等。
c.技术系统各类职等对应的职称为公司内部评定的职称，技术系统各类职称的评定工作建议公司建立员工发展规划制度进行明确。
3.1.1岗位分类及岗位薪等设定公司岗位按照不同的岗位工作性质分为管理、技术、生产操作、营销和勤杂5个类别，所有岗位依照责任能力设定14个薪等，岗位分类及岗位薪等进入见下表（因为不知道目前公司每个岗位具体工资水平，以下只是初步意见，具体待定）。生产操作人员实行计件工资，因此不进入薪酬等级。
3.1.2岗位薪级和薪点表薪点表设计思路：先设定薪点等级，根据企业岗位分类等首先设定14个薪等，每一薪等再设定9个薪级。薪等之间按照等比分布，薪等比为1.12，薪级之间按照等差分布，薪级差按照第一薪级的3%递增。随着薪等的提升，薪级差逐渐增大。上一薪等的中位值（第五薪级）等于下一薪等的第一薪级值，制定薪点表。（薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额）
3.2薪酬结构的设计员工薪酬结构设计为四部分，即固定工资、绩效工资、福利补贴与奖金（提成）。其中绩效工资与固定工资合并称为岗位额定工资，即岗位额定工资为固定工资与绩效工资之和。
3.2.1岗位额定工资：即根据岗位综合因素设定的标准工资额度，是员工薪酬的主要部分，是公司进行薪酬预算的基础，包括固定工资和绩效工资两部分。岗位额定工资的确定方式依据本方案第六部分执行。
①固定工资：即每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部分。
以公司目前薪酬结构中的岗位工资作为岗位额定工资，根据不同的岗位类别分别确定一定比例的固定工资：高管人员（总助、总监、副总以及总经理直管部门，下同）的固定工资为岗位额定工资的40%；中层管理人员的固定工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员、后勤服务人员的固定工资为岗位额定工资的60%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的60%作为固定工资。生产一线非计件工人固定工资为岗位额定工资的100%。
②绩效工资：即随员工个人实际工作业绩变动而变动的工资部分。设计后高管人员的绩效工资为岗位额定工资的60%。中层管理人员的绩效工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员的绩效工资为岗位额定工资的40%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的40%作为绩效工资。
③每月实际绩效工资计算方法：依据月度绩效考核得分计算。计算后：a.实际绩效工资=标准绩效工资*绩效考核系数，其中绩效考核系数与月度绩效考核得分对应关系：绩效考核系数=月度绩效考核得分/100
b.公司副总经理、总监、总经理助理以及总经理直管部门负责人实行季度考核，每季度前2个月绩效考核系数设定为1，第三个月绩效考核系数=3*（季度绩效考核得分/100）-2，绩效考核系数小于0时，按0计算。
3.2.2福利补贴按照国家法律法规和企业相关规定向职工提供相应的福利和补贴。包括：①劳动保险：公司依据国家相关规定，为正式签订劳动合同的员工缴纳劳动保险。②学历补贴：博士300元/月，硕士200元/月，大本100元/月，大专50元/月，中专20元/月。③房贴：公司不提供住宿的一线生产员工，每月补贴50元；班组长、行政后勤人员每月补贴100元；其他特殊情况人员由公司总经理批准。④餐贴：非行政办公人员6元/天，行政办公人员5元/天。⑤电话补贴：部门经理100元；其他部门因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑥车贴：有私家车的员工，因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑦营销人员驻外补贴：业务代表500元/月，区域经理800元/月，城市经理1000元/月。（设计金额作为参考）
3.2.3奖金奖金分为4种：特殊贡献奖、项目提成奖、销售提成奖和年终奖。
①特殊贡献奖对于为企业做出重大经济贡献和社会贡献（获得地方或国家级表彰）的员工，授予特殊贡献奖；奖励金额由总经理决定。例如，对于成功开发新产品、改进现有工艺流程，导致生产效率提高、成本降低、新产品销售成功或其他显著良好效果的员工，授予科技进步奖；奖励金额由部门经理提出申请，总经理助理审核，总经理批准。为有效引导员工行为，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，总经理可以设立其他奖励措施和奖励办法。
②技术开发项目提成奖技术开发项目提成奖：技术部门根据公司新品开发增长目标，在每年年底制定或修订项目提成政策，根据新开发的产品实际销售额按照一定的比例（根据具体情况由总经理研究决定）在一年内享受项目提成。
③销售提成奖一线销售人员销售提成奖：按照现行销售提成方案执行。非一线营销人员客户开发提成奖：公司鼓励全员参与营销。对非一线营销人员通过个人努力为公司开发的新业务项目，按照公司业务员的销售奖励政策，给予发放6个月的销售奖（第一个月发8%提成，第2-6个月发全额维护津贴），6个月以后，客户交给营销部门统一管理，开发人员和业务人员各享受销售50%维护津贴奖励。
④年终奖每年年终，对于达到公司的全年出勤率要求、绩效考核合格和其他相关管理规定要求者，按照每个员工岗位额定工资的一定比例计算发放；具体分配方案每年末由总经理研究决定。部门经理以上的干部年终奖按照年度绩效考核成绩发放，标准为部门经理6000元(参考)，副总、总监、总助12000元（参考）。
3.3试用期薪酬公司新招员工试用期一般为2到6个月。试用期工资一般为所试用岗位最低岗位额定工资的80%。（生产计件工人前三天每天30元，之后实行计件），试用期员工按试用岗位享受相应的加班工资、津贴和劳动保护。因不适合原岗位工作转换岗位的员工，按照本条规定执行。
3.4工资特区制
3.4.1工资特区的概念工资特区是指对公司人力资源规划中急需的人才以及行业内十分稀缺的人才，可以不按照以上薪酬结构，由总经理根据外部人力资源的市场价格通过谈判以合同形式确定工资特区中每个人的薪酬结构和薪酬水平。设立工资特区的目的是通过工资特区制度，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，以便激励和吸引优秀人才。使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
3.4.2设立工资特区的原则①谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。②保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。③限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数。④工资总额控制原则：特区人员的工资、交通、住房等生活补助类的相关待遇，通过谈判确定固定数额，从每月工资中直接兑现。
3.4.3工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核，考核分数低于预定标准或人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才将自动退出人才特区。
3.5薪酬的调整薪酬调整分为整体调整和个别调整、定期调整和不定期调整。
3.5.1整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整薪点值实现）和薪酬结构调整。
3.5.2个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
①定期调整指公司在年底根据年度12个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。考核结果分为4等。
说明：a.薪级调整基准：薪级调整每年度一次。依据每月的考核得分平均值决定薪级调整；
b.调整基准：考核为“优”者上调2级，“良”者上调1级。上调级别达到该薪等最高薪级后需要继续上调时，在高一等的中位值进入。
②不定期调整a对连续6个月业绩优秀，绩效考核成绩均达到95分及以上的员工，上调1级。b公司在年中由于岗位、学历、职称变化等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其相应岗位、职称的等级内调整岗位工资级别，达到本岗位、职称最高等级后，若岗位、职称不发生变动，则不再调整。若发生岗位、职称调整，则套入变动后岗位、职称薪等中与原薪级最近的薪级。因升职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因降职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因职称、学历变化的补贴调整自审批通过的次月起开始计算。
3结束语
本文通过对X公司薪酬现状的分析，总结出X公司薪酬存在的“薪酬结构不合理，岗位工资归级标准模糊，薪酬的激励缺乏竞争性”等突出问题，针对问题设计出符合企业发展的一套可操作的薪酬方案。希望能对企业走出当前的困境有所帮助。
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