身份证号码：41010519840802XXXX河南郑州450000
摘要：本文对工程总承包项目施工管理中存在的问题及改进措施进行了探讨。
关键词：建设项目；工程总承包；施工管理
引言
一个项目的成功离不开项目团队成员的共同努力。项目的顺利实施需要勘察、设计、采购、仓储、控制、施工、文档等各部门的高效配合。“协调与业主及施工分包方之间的关系；协调施工与设计、采购及项目所在地有关部门之间的关系”是施工管理者的工作重心。让不同参建单位的所有施工管理者融入项目团队，相互学习、分析研究、归纳总结、对工程建设总承包项目的施工管理效果必将有着积极的推动作用。
1工程总承包项目施工管理存在的主要问题
1.1施工管理存在的质量问题
施工存在对图样理解不清，未经各专业会审盲目施工造成的质量问题。这些质量问题包括基础定位偏差，地脚螺栓或预埋孔不符合设备安装要求，结构尺寸问题，专业间设备与管路干涉，基础不均匀沉降等。
施工存在未按图施工导致的质量问题。按图施工是施工工作的重要原则，然而这一原则的实施问题在一些项目中仍然存在。有些项目仍然出现施工单位擅自更换施工材料等问题。
施工存在各施工承包商间工序交接过程的质量问题。有些项目出现焊接、起重等作业的质量问题。这些质量问题包括土建向安装交接的标高和尺寸问题，土建与安装配合的灌浆质量问题等。
1.2施工管理存在的进度问题
项目施工进度管理手段相对欠缺。工程总承包商对项目施工采取比较粗放的进度管理方式，进度计划编制和控制手段欠缺。尽管项目部都制订了项目施工网络进度计划，但多数项目进度管理并没有应用网络计划技术，实际上仍然是静态横道图。有些工程总承包商仍没有使用统一的项目计划编制软件，各项目部使用不同的软件编制进度计划，甚至存在用CAD、EXCEL、手工绘制网络图的现象。
在进度管理上工程总承包商缺少对施工承包商的制约。虽有施工进度计划，但很多时候施工承包商并不按施工进度计划执行，使得进度计划成为“挂起来”的计划。施工承包商拖了工期也没有考核，使得施工承包商执行进度计划没有压力，影响工程进度。
施工也存在施工方法和资源选择不当，施工工序安排不合理，导致施工拖延。
1.3施工管理存在的费用问题
有些工程总承包商在不具备条件的情况下仍偏好施工采用总价包死的方式，施工承包商过度预估风险导致施工分包合同总价偏高。施工过程中工程总承包商对设计变更的管控不力，没有制定工程变更流程和工程变更的确认方式，造成工程变更处于无序控制状态，施工承包商在项目结算时大量索赔。
有些工程总承包商缺少对项目现金流的管理，增加了财务费用甚至影响项目执行。
2工程总承包项目施工管理的改进
2.1进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动，从而制定合理有序的计划工期，科学安排施工；审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求；将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
2.2工程施工费用的控制
目前国内工程建设项目绝大多数采用固定总价合同，然而项目实施过程中由于以下一些因素的影响都给工程施工费用控制带来一定的难度和不确定性：其合同约定工期的不合理性、强制性；施工图纸资料不能及时发放；长周期设备、材料到场时间的不确定性；施工现场的诸多不可预见因素；工程概算指标的相对滞后与市场实际价格不同步；施工机具、劳务工资等社会资源占用费的连年上涨等等因素。正是由于上述这些因素的影响，施工分包方若严格按照施工合同约定执行，一般都是赢利微小，个别甚至出现亏损情况。
2.3工程建设项目的文档管理
文档是项目管理信息传递的有效载体，也是项目管理成果的直观体现，还是处理工程纠纷的法律依据，所以对于施工文档管理应给予足够的重视。在工程建设过程中，部分施工过程文件具有特定的时效性，如工程签证申请单、签证单、整改通知书、紧迫性，工程联络单、会议纪要，其及时、准确的签署、传送与归档，是工程建设高效、可控、有序进行的保障。为此，建立严格的文档管理制度成为必然，规范签署、限期关闭是对文档管理的基本要求，而目前开始采用的文档控制例会及文档周报制度均能起到一定的积极作用。
2.4采取措施，确保项目施工按照管理规划进行
明确合同关系，搞好合同管理和组织协调，总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同，工程项目的参建各方，包括业主、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事，总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系，明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到：建立健全总承包单位的质量控制系统组织；督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核；审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书；对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试；对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查；对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关；对测量标桩、水准点进行校核、检查。
事中控制就是要做到：在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工；分项工程施工过程中，对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改，并要做好复查和记录；隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上，报总包单位进行现场验收合格后方可隐蔽；做好工序控制及工序间交接的检查。
事后控制就是要做到：组织单位工程或整个工程的竣工质量验收，对全部分包工程技术资料审核和建档。
2.5编制项目管理规划
作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理，项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划，所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划，内容上项目管理规划应比施工组织设计突出六点：目标、进度、质量、安全、成本、现场规划；保证目标实现的措施；管理效果（技术经济效果）分析与考核、施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面；另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。
3结束语
总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献：
[1]董达，徐晓东.“总”与“分”如何实现双赢———浅议工程总承包企业对施工分包商安全管理的对策［J］．设备监理，2012（2）：53-56．
[2]金锋.MC公司EPC冶金工程总承包项目管理研究［D］．北京：中国人民大学，2012．