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摘要：企业人力资源管理对企业发展有重要意义，以人文本的经营理念是企业发展的根本，尤其在市场竞争日益激烈的今天，人力资源对企业的重要性愈加明显，因此对人力资源管理提出了更高的要求。发展良好的企业都有一套健全的人力资源管理系统，实践证明其在人力资源管理上的成功的，因此值得其他仍处于摸索中的企业借鉴，本文就管理提升中人力资源对标管理进行分析。
关键词：人力资源管理；对标管理；管理提升
同业对标就是以国际国内先进水平为导向，通过建立科学先进的评价指标，实现用指标评价业绩，促进企业提高管理水平。本文针对加强人力资源同业对标精细化管理进行分析探讨。经济全球化发展给众多企业带来了前所未有的机遇和挑战，很多企业迎难而上，并在发展中不断壮大，前景一片大好。随着企业的不断扩展，对人力资源管理的要求进一步提高，对于一些在摸索中前进的企业来说，如何做好人力资源管理成为企业发展过程中的难题，此时可以对标其他在这方面取得成功的企业，通过学习先进的人力资源管理水平达到迅速推动企业发展的目的。
一、同业对标
（一）同业对标精细化管理同业对标是一种以目标为导向的管理方法，通过与指标标杆单位统计对比，客观地反映指标的优劣，并据此借鉴先进管理手段和方法，并不断完善和持续改进，进而提高管理效率和经济效益的一种方法。精细化管理是一种统筹管理方法，即以最短时间、最少资源或最低成本完成任务。同业对标精细化管理就是在细化工作环节的基础上，通过同业对标定位存在的问题，并通过细节的优化和完善，理顺工作流程中的阻滞环节，提升管理效益。
（二）人力资源同业对标体系人力资源同业对标体系主要包括人才当量密度、高级技能人才比例和教育经费投入率三个指标。其中人才当量密度为长期职工中学历、职称、技能等级最高折算值与企业全部长期职工（不含内退职工）人数之比。高级技能人才比例为供电生产岗位长期职工中具备规定职称人员或具备规定职业资格人员与供电生产岗位工作的全部长期职工人数之比。教育经费投入率为教育培训投入总额与工资总额之比。
二、对标工作的目的
运用科学的方法，分析评价企业管理绩效、综合竞争实力、履行社会责任情况，以及开展对标管理工作的进展和成效；通过企业自查、专家组诊断等方式，查找企业管理领域存在的短板和瓶颈问题，提出有针对性的提升建议；指导企业制定管理提升整改方案，推动企业夯实管理基础，提升管理水平，完善管理机制，实现绩效改善。
三、人力资源对标管理的基本思路
（一）企业的选择。在同一时代背景下，同地区同类型企业的发展过程基本相似，一些企业在发展中被淘汰，一些企业则通过合理的管理手段成功克服困难，并走上繁荣富强的道路。因此企业在发展过程中首先需要寻找对标对象，即同种经济环境下的同种企业遇到的同种问题，借鉴该企业在该时期的管理办法。
（二）自身实际情况得出合理的管理策略。对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。
四、对标管理在人力资源管理中的实施策略
（一）成立对标小组，确定的对标研究主题。企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。
（二）分析自身的状况及需求。企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。
（三）对标数据的外部分析。通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。
（四）对标数据的内部分析。对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。在同业对标管理中持续改进完善对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。同业对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作PDCA循环的科学程序。
采取风险规避措施。基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。
结束语
随着经济全球化的不断推进，企业对人力资源管理方式需要跟上时代的步伐。为避免企业在发展过程中出现低级错误，可以借鉴企业成功企业的管理模式，进行对标管理，并在管理中加入自身特色，确保企业长期稳定的发展。
参考文献：
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