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1概述
电力工程项目物资供应计划管理工作现状：物资供应计划管理是物资供应链管理转序到物资供应阶段的首个环节，对物资服务和保障工作至关重要。同时也是合同履约风险指数最高的环节。以某供电公司1-10月份，累计进行物资收货3300条，收货金额约为2.6亿。目前，该公司物资供应计划完成率指标为99.71%。影响供应计划主要因素是个别项目物资由于现场不具备条件而未实际收货。按照统计概率和工作实际表现，一般小类工程项目和常规物资大多都能按计划完成供应，对物资供应计划完成影响因素较大的主要集中在一些大型工程项目物资上。
目前，在物资供应计划管理的组织体系上，一般采取物资合同管理人员协同管控方式，同时联动配送人员、质量监督人员进行现场到货验收。物资供应计划管理按专业分为基建类物资管理、生产类物资管理和其它类物资（导线、金具、材料、配件等）。在物资供应计划考核体系上，上级单位主要下达了物资供应计划完成率指标，即：物资供应计划完成率=∑月度物资供应计划实际到货入库金额/∑月度物资供应计划总金额×100%，实际到货入库金额与物资供应计划总金额相比值越高，供应计划完成越好。
2物资供应计划管理工作目前采取的措施
针对物资供应计划工作标准和指标考核要点，供电企业物资管理部门对物资供应计划管理实施了供应计划调整管制措施。即以生效的物资采购合同为基础，及时在电子商务平台上完成物资供应计划制定。物资供应计划一旦确定，必须严格执行，原则上不允许调整，极特殊情况需要调整的，则在计划交货日期30日之前向物资部门提出申请，执行项目物资正常到货确认制，填写《物资供应计划变更申请表》，履行审批手续后方可执行物资交货期变更。这种管控措施在一定程度缓冲了物资供应时间压力，最多只能调整60天范围内，超出时限，物资合同指标将受严重影响。
3存在的主要问题及原因分析
单独以调整物资供应计划措施来被动支撑物资供应管理是难以圆满完成考核指标的。因为物资供应计划的完成受物资计划业务环节影响特别大，前端业务管控目前还存在一定的问题。
3.1项目单位物资计划提报不够科学合理，没有认真按照工程进度计划时间节点提报物资计划。主要体现物资需求计划提报过于靠前，即工程项目设计刚获批复即就报了物资需求计划，没有充分考虑物资需求时间和现场实际情况，造成物资到了合同交货期不能按时履约收货，影响了物资供应计划的完成。产生问题的主要原因是物资部门与项目管理单位同业对标指标考核存在矛盾双重性。即：项目管理单位由于考核工程项目资金进账率的考核指标，一方面希望物资尽早提报完成，产生项目物资进账金额，从而提高资金进账率。而物资部门希望项目单位合理提报物资需求计划，确保物资按合同交货期收货，完成供应计划指标和质量监督指标等。
物资需求计划提报过早，导致现场还不具备条件，物资就到了合同交货期。一方面物资部门考虑指标考核和供应商投诉考核压力，必须履约收货，带来了虚假收货的被考核的风险；另一方面给公司带来经营风险。货未到、款已付，一旦厂家在此期间发生变故，就会造成经济风险，后果相当严重。例1：2016年6月，某公司招标一批物资，到合同交货期后，供电公司进行了虚假收货，货未到已付款，结果厂家突然倒闭，后来国网公司物资调配中心通过其他公司货到未付款进行了协同制裁，才避免了经济损失。例2：2014年10月，某铁塔制造厂因与银行债务纠纷，被法院查封，省内部分地市供电公司至今未能履约收货，一方面影响工程完成，一方面给企业造成巨大经济风险。
3.2工程项目现场不具备条件的情况还比较多，导致物资到了合同交货期不能进场，造成“假收货”。主要原因是工程施工存在前期的不确定因素。例如：工程施工受阻或设计变更等因素都可能造成工程施工进度异常，而影响物资排产和供应计划执行。以致有个别工程项目物资供应工作启动了应急干预机制，申请上级物资调配中心协调供货，给物资供应计划执行完成造成被动局面。
发生重大设计变更容易产生物资需求计划数量或物资类型的变化，导致工程发生大量退料，一时难以消化，带来了库存物资积压，影响仓储管理指标，同时也给工程审计带来麻烦。
3.3项目管理单位项目负责人管理不到位，未按合同条款规定履行相关设计联络和图纸确认，导致厂家不能按时排产完成物资供货。这样一来，一方面容易导致供货不及时影响工期，一方面容易与供应商产生合同纠纷。
4工作措施及建议
为了攻克物资供应计划执行难题，物资管理部门决定从2014年末开始采取物资供应项目制管理方式，对重点工程实施项目物资全过程管控，确保物资供应与工程项目实施的有效对接，从而实现工程项目物资安全、及时、高效供应。
4.1以物资供应项目制为核心，以项目物资全过程管控为主线，构建“前期抓计划、中期抓执行、后期抓服务”的物资供应模式，服务于电网重点工程项目建设，高效完成物资供应计划。
4.2为确保物资供应计划按期完成，首先对策划物资供应模式。供应模式的分类主要依据工程项目的重要程度进行划分，一般由上级通报定性的重点工程项目或涉及国家重要经济建设活动的工程项目，对这些工程项目所涉及的物资可列为重点工程项目物资并实施物资供应项目制管理进行全过程管控。在物资供应前期策划阶段，要求各单位提报物资需求计划务必充分考虑实际情况和工程项目进度计划，掌握物资提报时间节点，确定物资交货期力求科学合理。结合各批次招标计划“二十四节气表”，倒排工期，以《重点工程项目物资全过程管控表》形式，确定启动项目物资各业务流程的具体时间。物资交货期确定不准确将直接影响工程项目进度和物资工作流程的完整执行。物资部门对各单位没有工程进度计划支撑，随意提报的物资需求计划将不予受理和提报。
4.3其次，对列入重点工程项目成立重点工程物资供应项目部，同时确定物资供应主管领导和派驻物资代表即物资供应项目负责人，明确项目部的管理职责和运转机制。
4.4最后，物资项目负责人充分应用“一划三表”，即物资供应计划、工程物资供应通讯录、供应商履约须知、工程物资合同台帐开展工作，协调解决物资供应重大问题，指导、监督和考核物资业务开展情况，提高物资服务质量和相应速度，确保物资供应计划有效完成。
4.5实施重点任务及重点物资生产制造信息填报管理。即物资需求计划提报后，工程项目单位项目负责人务必关注物资中标情况，提前准备好必要的图纸资料，联系物资供应商尽早提供和确认图纸等物资生产制造信息，制定排产计划。对于由项目单位原因造成的供应商不能按期供货，物资部门将严格考核。
5结束语
物资部门将进一步加大工程项目前期阶段的物资领域干预，做到早介入、早知情、早干预。对工程项目实施分级预警机制，依据项目执行的异常程度，启动不同的预警级别，使物资供应计划执行在合理、可控的范围。
参考文献：
[1]宋栎楠《生产物流管理》，中国物资出版社教材，2012年2月第1版。
[2]蓝仁昌《物流企业运行管理》，中国物资出版社教材，2011年9月第1版。
[3]魏际刚《物流战略》，中国财富出版社教材，2013年11月第1版。