李晶孙迎辉
[摘要]建立一套既能对行政人员的工作业绩进行准确、客观评价，又能激发其工作积极性，并且有助于行政人员工作改进的绩效考核机制已经成了当务之急。本文根据高校行政人员工作的特殊性发行其绩效考核具有考核目标不易量化、考核偏重日常考核和过程考核、多关注个体绩效，弱化团队绩效等特殊性。并分析当前高校行政人员绩效考核中存在的问题主要包括考核目标定位不清、缺乏科学、适用的考核指标、缺乏全方位的考核方式以及绩效考核结果没有被充分合理的利用。进而立足系统论的视角，从系统目标、系统驱动、系统运行、系统反馈四个方面进行分析，并有针对性的构建了四位一体的提升机制：在清晰的考核目标体系下，提升系统驱动机制，形成科学的考核指标；完善系统运行机制，确定全面的考核方式；夯实系统保障机制，优化考核环境；以及强化系统反馈机制，促进绩效反馈等。
[关键词]系统论提升机制绩效考核
构建科学的高校绩效考核体系来评价教职员工的工作情况，以提高教职员工的工作效率和主观能动性具有十分重要的意义。现有高校绩效考核体系将教学科研序列和行政序列员工区分开来，对教学科研序列员工的考核评价主要以结果为标准，参照教学科研成果，而对行政序列员工的考核缺乏具有针对性的方法，同其他行业员工的评价体系雷同，难以体现高校行政人员工作的特殊性。最终导致考核结果不尽如人意，考核评价流于形式，无法有效发挥激励作用。建立一套既能对行政人员的工作业绩进行准确、客观评价，又能激发其工作积极性，并且有助于行政人员工作改进的绩效考核机制已经成了当务之急。本文从高校行政人员绩效考核的特殊性出发，针对当前高校行政人员绩效考核中存在的问题，运用系统论的方法，从系统目标、系统驱动、系统运行、系统反馈等视角进行分析，并有针对性的构建了四位一体的提升机制。
一、高校行政人员绩效考核的特殊性
相比较其他行业员工和高校教学科研人员，高校行政人员工作的特殊性决定其绩效考核具有特殊性，这主要是因为其考核目标、考核方式不同于其他员工，具体包括以下几个方面：
首先，考核目标存在不易量化的内容。高校教学科研人员考核具有可以量化的课时、科研论文等指标，而高校行政人员的工作是确保高校的日常运行，在工作指标的量化方面部分
考核指标比较模糊，存在许多考核盲区，无法进行精确的量化考核。其次，考核偏重日常考核和过程考核。相对于高校教学科研人员以科研成果为标准的结果考核，高校行政人员更倾向于日常工作表现的过程考核，更多的是通过直接上级领导或者同事之间的评价，注重日常工作的无差率表现等。最后，多关注个体绩效，弱化团队绩效。相比较教学科研人员以科研团队和课题组等团队为单位进行考核，高校行政人员以部门而非横向团队为单位组织开展工作，每位员工负责一部分具体工作，因此在对高校行政人员的考核时更注重其个体绩效，这样更有利于区别个人工作效果，从而更有利于提高个体工作积极性。
二、基于系统论的高校行政人员绩效考核问题分析
从系统论的角度来看，高校行政人员的绩效考核应包括完整的目标、驱动、运行以及反馈，上述要素构成了完整的绩效考核过程。参照系统论的观点，针对高校行政人员绩效考核的特殊性，本文认为当前对高校行政人员的绩效考核尚存在以下突出问题，具体表现在：
（一）目标：考核目标定位不清
目前高校行政人员考核存在着目标不够清晰的问题。当前我国高校对行政人员考核普遍采用的是《事业单位工作人员考核暂行规定》，也有单位参照教学科研人员的考核目标，要求高校行政人员也要从事科研工作并发表论文。这些考核的目标定位不清，没有结合高校行政人员工作的实际情况，不清楚高校行政人员工作的定位以及考核需要实现的目标，最终导致考核和行政人员的工作脱节，使得考核流于形式，难以实现通过考核激励员工的作用。
（二）驱动：缺乏科学、适用的考核指标
根据系统论的观点，一项工作的开展需要驱动力和前进力，开展考核工作的驱动力应当是科学有效的考核指标。考核指标反映了考核的具体内容，是对工作的数量和质量进行监测的标准，它说明了工作人员该做的事和需要实现的目标。现行许多针对高校行政人员的考核指标设计并不合理，有的只有指标没有相对应的评价标准；有的实行“一刀切”，所有岗位采用一致的标准，缺乏实际意义；有的只有定性描述，没有定量指标，操作中困难较大、考核结果难以比较和定量化。
（三）运行：缺乏全方位的考核方式
绩效考核工作的开展离不开考核的运行方式即考核方式，考核手段，目前常用的绩效考核方式包括360度考核、目标管理法、关键绩效指标法等。大部分高校行政人员现行的考核方式主要是以自评和直接领导评价下属为主，考核方式相对单一，不能全方位、客观的评价行政人员的工作绩效。
（四）反馈：绩效考核结果没有被充分合理的利用
系统论认为结果反馈对一项工作的开展具有重要价值，根据考核的结果进行评价和分析，无论是对改善考核工作本身还是激励考核对象、改进工作方法都十分重要。目前大部分高校行政人员的考核结果没有引起考核者和被考核者足够的重视，没有对其蕴含的信息进行深入挖掘，考核结果最终被束之高阁，考核活动缺乏反馈和分析，完全流于形式。
总之，从系统论的角度来看，针对高校行政人员的考核还存在目标定位不清、驱动指标不够科学、运行方式单一片面以及缺乏必要反馈等问题，这需要针对性的提出系统化的提升机制。
三、高校行政人员绩效考核提升机制
本文基于系统论的角度，在确立考核目标的前提下，提升驱动机制，完善运行机制，夯实保障机制，强化系统反馈机制。图1所示为完整的提升机制过程。
图1高校行政人员绩效考核提升机制图
（一）确立科学考核目标，构建合理的考核指标体系
建立和实施高校行政人员考核首先需要确立科学的考核目标，这与高校行政人员的工作密不可分，离不开对行政人员工作的准确定位。有高校对行政人员的考核参照教学科研人员的考核制度，以参与课题和发表论文为标准，即引导行政人员从事教学科研工作，这与行政人员的实际工作不相符，最终导致行政人员既没有很好的从事教学科研，又忽视了本职工作。
考核指标体现了绩效考核的内容和方向，建立一套多维度、可操作的指标体系对于整个考核工作是至关重要的，考核指标的制定应当遵循以下原则：
1、统一性与差别性相结合
高校工作以教学科研为主，行政工作是对教学科研工作的支持，但是在高校员工的绩效考核中应当体现同等付出同等汇报的统一性原则，不应出现重教学科研轻行政工作的现象。同时，应当根据行政工作的特殊性制定考核标准，体现不同岗位职责的具体要求。只强调“统一”，则会造成“一把尺子量所有人”，使整个评估脱离实际，成了走过场；而只注重“差异”，则会忽略工作本质，缺乏可操作性并且无法横向对比，给考核设计工作和考核结果分析工作带来难度，使考核工作的实效性受到影响。所以只有当两者有效的结合在一起时，考核指标才能更加有效、科学。
2、定性与定量相结合
定性评价通过语言文字或符号侧重于从行为的性质方面对人员进行考核，可用于自我评价、成果描述等，主要从总体概念上把握工作的相关情况。定量评价采用量化的方法，侧重于从行为的数量方面对人员进行考核。定量评价更利于对组织活动进行控制，具有操作性强、可比性强等特点，所以目前考核指标体系有把定性评价转化为定量评价的趋势。
合理的考核指标体系应该将定性评价与定量评价相结合。以目前高校教职员工考核广泛采用的《事业单位工作人员考核暂行规定》为例，该规定把考核内容具体化为德、能、勤、绩四个方面，每个方面由许多具体指标组成，而每个指标都被赋予一系列的等级标准并对应一定分值。考核时分别汇总各方面指标得分并进行加权求和得出总分。这种方法简单易行，但同时要注意两点，一是考核的指标组成、每项指标对应的分值和权重分配应经过评估人员、被评估人员和本领域专家协商而定，一旦确定应以文字形式正式固定下来，在短期内不能轻易修改；二是指标对应的各项标准，应当具有可接受性和挑战性，对于被考核者而言，考核指标在努力的基础上实现，这样才能使得绩效考核具有激励作用。
3、连贯性与动态性相结合
考核指标反映了一段时期内，高校对行政人员工作的要求标准。通过设置考核指标内容，高校行政人员可以据此调整一段时期内工作重点。因此指标不易在短时间里频繁变动，否则被考核者将无所适从，无法确定未来一段时间工作方向。同时考核指标也不能一成不变，应当与时俱进，根据实际工作的要求做出相应的调整。
4、全面性与可操作性相结合
制定考核指标要尽量全面，充分考虑到各种可能出现的情况，但是指标体系要有所侧重，适度抽象，否则指标太多让人无所适从，影响可操作性。因此指标的设定必须做到全面性与可操作性相结合，既要做到重要评价指标不遗漏，对职责范围内的事项进行全面考核，又要考虑到操作上的便利，符合客观实际。
（二）完善系统运行机制，建立全方位的考核方式
目前，大多数高校对行政人员绩效考核采取的是自评加直管上级领导评价相结合的方式。自评主要是自己填写考核表格或写年终总结；领导评价则是领导为下属打分或填写总结性的评语。高校行政管理人员面向教师、学生，主要以全方位服务管理为主，因此评价方式不应局限于行政人员本身或者上级领导，必须建立一套以外部评价为导向的全方位绩效考核体系。现在许多企业对员工的绩效考核都采用了360度评价法，高校行政人员考核也可以借鉴，即让上级、同级、下级和服务对象参与到考核中来，这样可以使高校行政人员的工作随时受到公众监督，以便得到更加客观、公正的评价。
全方位考核需要注意合理分配权重。相关研究表明：在绩效考核中，上级的评价意见可以最直接的改进其工作质量，同级意见对本人制定发展计划十分有效，下级的意见有助于被评估者的个人发展，而自我评价使得员工切实参与到考核中，有利于员工在心理上接纳和配合考核工作，他们各自在绩效考核中有着不可替代的作用。考核方式设置的时候应当充分考虑各方评价的作用，根据考核目标确定适当权重。
（三）夯实系统保障机制，确保绩效考核环境
实施绩效考核仅仅依靠科学的绩效评价指标体系和完善的考核方式是不够的，整个考核过程涉及考核者、被考核者和沟通渠道三个方面，需要将这三个因素很好的结合起来，这需要构建良好的环境并贯彻整个绩效考核过程。充分考虑被考核者意愿，积极引导被考核者参与绩效考核的全过程，注意随时保持考核者和被考核者的双向沟通，努力营造一个有利于考核的良性、和谐环境。
考核前期，考核者需要统一全体员工思想，明确考核的意义和目的；对各项指标进行详尽说明和具体阐述，公开考核政策；选择品德良好、工作阅历丰富、认真负责并具有一定权威影响力的人员作为考核评估人员，并对其进行专门的培训，确保考核工作的顺利进行。
考核中期，要让被考核者切身参与到考核中，以获得“程序公平感”从而减少考核的阻力，当职工感知通过自身能对绩效评估最终结果产生影响时，不但会认可评估过程公正性，还能拥有更大的热情投入到评估中去。
考核后期，对考核结果应以一定形式的公开，让全体行政人员认识到考核“以评促建”的真正目的。通过反馈考核结果，促进被考核者工作绩效的改进。
（四）强化系统反馈机制，注重考核结果
首先，公正的绩效考核结果能够使职工有机会了解自己的不足，改进工作方式，提高工作效率，同时学校也应当努力营造有利于行政人员发展的环境，针对评价结果对员工进行有针对性的培训教育，提供各种发展机会。
其次，考核结果可以为高校向行政人员发放报酬提供依据。高校行政人员的工资按照国家相关标准执行，相对比较固定，而奖金标准一般参考员工的工龄、岗位、职务、职称等内容，难以体现出“多劳多得”的原则，在利益分配的过程中，没有彻底打破“平均主义”，不能充分激发工作的积极性和主动性。根据激励双因素理论，影响激励效果的因素可以划分为保健因素和激励因素，保健因素与人们不满情绪有关的因素，失去后会使人更加沮丧，而拥有也不会使人更加积极，仅仅起到维持工作现状的作用；激励因素是指与人们满意情绪有关的因素，失去不会使人沮丧，而得到则具有明显的激励作用。“平均主义”下的报酬属于保健因素，缺乏激励作用，失去应有的作用和意义。绩效考核的结果恰恰可以为确定行政人员的工作报酬提供决策依据，从而将行政人员收入和工作绩效挂钩，真正起到激励作用。
再次，绩效考核结果可以为高校行政人员的发展提供依据。学校应该根据绩效考核结果，以行政人员自身需要为出发点，结合学校要求和行政人员自身的特点，为行政人员有针对性的提供学习、深造的机会，激发行政人员在自己的岗位上施展才能，发挥潜力，促使个人不断进步。
最后，绩效考核结果可以为组织发展提供重要参考依据。绩效考核最主要的作用就是为组织最佳决策提供重要参考依据，为组织发展提供重要支持，同时引导行政人员努力的方向，使其能够同组织的变化和发展保持一致。对评价结果可以进行群体性倾向的分析，从而了解大多数行政人员的情况，以便确定学校是否需要对行政人员加强引导或者学校自身需要调整政策，以便学校与行政人员顺畅地进行沟通，更好的提升学校的核心竞争力。
注：
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作者单位：李晶：天津科技大学，邮编：300222
孙迎辉：天津大学，邮编：300072
（责任编辑王学）
本文系天津市教育科学“十二五”规划课题，项目名称：独立学院师资流动与规制化研究，项目编号：HE3003。