张伟（中电投电力工程有限公司山东海阳265100）
摘要本文简要介绍了核电厂准备阶段工程进度计划的管理。
关键词准备阶段责任制稳定性分级控制
前言
核电站准备阶段进度工作难，不定因素多，计划难以编制，进度难以控制，不仅在中国，在外国也有相似的感受。如，日本的压水堆大饭3号和4号机组，建设工期仅4年，而准备工作却花去6年时间。本文针对此情况就核电站准备阶段工程进度管理进行简要阐述。
1核电厂准备阶段的涵义
我国工程建设项目管理的基本程序，将一个建设项目的实施分为以下六个阶段：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。
我国工程管理人员从核电厂建设期间项目管理出发，一般将整个核电的建设过程分为两个阶段，即准备阶段和主体工程阶段。准备又包括工程前期准备与施工准备两个阶段。
2准备阶段进度计划任务
2.1准备阶段包含的任务
2.1.1工程前期准备阶段
工程前期准备包括主要任务如下：
（1）编写初步可行性报告与项目建议书，保国家批准立项；
（2）编写可行性报告、初步安全分析报告、设计阶段环境影响报告书；
（3）制订资金筹集与还贷方案；
（4）确定合同方式，选择供方；
（5）编制主要设计、供应合同招标规范书、招标、评标、合同谈判、签约；
（6）进行厂址地质、水文、气象勘测；
（7）完成主工艺系统和主要配套设施的概念设计和初步设计；
（8）编制主体土建施工和核岛与常规岛安装合同招标规范书，进行招标、评标和谈判、签约；
（9）全面开展厂址土石方开挖，一期水工、供水、供电、通信和道路建设；
（10）完成混凝土实验室建设；
（11）组建核电项目公司，建立运作机制，制订规章制度和管理程序，进行人员招聘和培训；
（12）全面研究工程建设计划，确定工程总进度目标和关键里程碑，制定工程一、二级进度计划。
2.1.2施工准备阶段
施工准备阶段包括主要任务如下：
（1）全面开展设计和设备采购；
（2）开始反应堆压力容器、蒸汽发生器等生产周期长的设备的投产制造；
（3）进行设计接口资料交换；
（4）至少65%施工图设计完成、土建施工图完成、机电系统设计接近完成；
（5）完成主厂房结构负挖和现场五通一平，停止现场大规模爆破；
（6）完成主体土建采石场、混凝土搅拌站、钢筋厂、钢结构车间等临建设施建设；
（7）完成混凝土各种配合比试验；
（8）完成部分地下廊道结构混凝土施工；
（9）报送初步安全分析报告和设计阶段环境影响报告，获得建造许可证（核安全当局批准核电厂建造，许可核岛伐基第一罐混凝土浇筑）。
3如何做好准备阶段工程进度计划管理
要做好准备阶段工程进度计划管理，必须按照进度控制的原则，建立完善的进度控制体系，严格实施进度的控制。
3.1进度控制的原则
1)计划编制要遵循科学性和预见性
编制进度计划要科学、合理、可行，尽量留有余地。各级进度计划的编制、控制、调整均要求有预见性，要贯彻早计划、细安排、事前控制的原则。
2)计划执行要维护稳定性，坚持责任制，把好合同关，控制全工程
各部门要维护工程进度计划的稳定性，认真贯彻执行。要实行里程碑责任制，分级控制。必须根据里程碑及相关活动控制目标的要求，在合同条款中明确规定工作接口，并归要必要的合理奖罚。
3)计划调整要贯彻动态控制的原则，遵守变更程序
必须建立反映迅速、高效的管理机制和信息系统，及时发现和分析问题，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现。
计划的调整必须遵守变更程序的规定，防止失控。
4)要为进度控制提供资源保证，安排风险对策
要有执行进度计划的资源保证措施，要认真分析完成计划目标可能遇到的困难、问题和风险，动员必要的人力和物力资源，确保各项计划按期完成。
对于进度控制中的潜在风险，要有预测，要指定应对风险的预案。
5)正确处理进度控制与质量控制和费用控制之间的关系
强化质量意识，减少质量差错，避免因设计、制造、运输、施工、调试质量事故影响工程进度。也要防止不适当的技术标准、过分的质量要求而拖延工期，增加投资。进度计划的编制、控制和调整都需要有经济性考虑，以取得进度与成本的综合最佳效果。
3.2进度控制体系
1)责任制。健全责任制体制，增强各级管理者和全体员工确保工程进度的责任感，实现进度控制的各司其职、各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构，配备专责工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
2)程序体系。制订进度控制管理大纲，规定工程进度管理的任务、目标、体系结构、职责分工和管理方法；建立管理程序体系，根据项目的管理模式和合同结构，业主与承包商各自编制相应的管理程序，使管理大纲的控制要求具体化、规程化，使进度控制系统有序运作。
3)监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟报警制度，定期编制工程进展报告，及时、准确提供全面信息，在进度跟踪的同时由规定的责任人负责报警，实现反应迅速的闭环控制。
4)调度系统。建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调；建立后备专家支持系统与专项问题协调委员会制度，以应对重大问题及突发事件。
5)质保措施。有效运行项目质量保证体系，执行定期评估制度，确保业主与承包商、供应商进度计划控制体系的统一协调。
3.3进度控制的实施
1)进度的分级控制
根据项目管理的组织机构设置，分解控制责任。业主对进度的控制一般分三级。
一级控制，针对一级进度，由董事会决策，总经理负责一级进度的执行和控制。
二级控制，针对二级进度，由分主管副总经理批准，由主管计划和控制的工程控制处负责组织审查。
三级控制，针对三级进度，各相关职能部门负责组织承包商、供货商编制三级计划，由工程控制处审批。
2)进度跟踪与信息反馈
为测定计划的执行效果，项目管理机构必须对各部门及承包商、供货商的工作进展进行跟踪，采集实际进展数据。进度跟踪和数据采集要有组织上和制度上的保证，各级管理部门及职能部门应有专人负责，建立信息、数据采集的正常渠道。
3)进度调整与变更控制
在进度计划中并非所有的工作的延误都会直接影响进度，因而需要区分情况，采取不同措施。
对于不在关键路径“上游”的工作，如果推迟日期不超过预定限度（例如一个月）切仍在浮动时间内或可能快赶上且不影响下一项工作如期完成的，可不追究。当推迟超过预定限度时，应发出警告。
对于在关键路径“上游”的工作，推迟日期超过预定限度（例如半个月）的，应要求制订切合实际的赶工计划，限期达到预定工期。
关键路径“上游”工作的延迟若影响到关键接口事项不能按规定时间实现，就有推迟项目总进度的危险。这时，业主应组织有关承包商在尽可能维护项目总目标不变的条件下，对后继工作进行工作周期压缩，导致后续工作赶工。
4）接口管理与工程协调
核电的技术特点和建造特点决定了工程中存在大量的实体接口和工程接口。业主通常在工程现场建立各个层次的会议制度，制订会议程序。
建立有力的工程协调系统，组织日常的接口协调是保证工程处于进度受控状态的重要手段。工程例会或专题协调会等会议的议题通常是工程调度部门在日常工作的基础上提出并经会前征集有关单位意见后补充后形成的。工程调度部门通常是协调会议的组织者，同时又是检查和督促会议机要落实的责任者。
参考文献
1、沈俊雄，等.大亚湾核电站建设经验汇编.北京：原子能出版社，1996