刘英孙娅琪
山东鲁能亘富开发有限公司山东省250002
摘要：随着房地产行业竞争激烈程度的增强，房地产开发企业越来越重视开发项目的成本管理，在这种情况下，对房地产开发项目成本管理进行全面、系统的研究，可以为我国房地产开发项目的成本管理研究和实践提供借鉴与参考。文章就竞争视角下房地产企业的成本管理进行相关探究。
关键词：竞争视角；房地产企业；成本管理
随着国家宏观政策对房地产的调控以及消费者对房地产的理性认识，我国房地产行业现在已经进入了成熟阶段，任何行业在该阶段都会表现出激烈的竞争行为，房地产行业也不例外。因此，房地产企业必须以充足的准备应对市场竞争环境，找准市场定位，并锤炼自己的专业操作技能与战略操作技巧，合理确定本企业的发展目标，在把握商机的前提下巧妙化解风险，做好房地产开发项目的成本管理工作。
一、房地产开发项目成本管理特点
（一）成本管控环节多
房地产开发涉及诸多部门，常与之打交道的部门有：规划、土地、勘测、设计、施工、供电、市政、商业、服务、通讯、文教卫生、环境、园林、银行等。房地产开发的环节也比较多，通常包括：市场调研、项目决策、三通一平、项目施工、销售等各个环节，并且这些环节是一个有机的整体，并非是相互独立的，所以成本管理不仅涉及到成本管理人员，还涉及项目开发的各部门和各类专业人员，因此，房地产开发企业应该采用一种全方位、多角度的成本管理方法。
（二）周期长
成本管理贯穿于整个项目开发过程之中，因为房地产开发具有周期长的特点，所以开发项目的成本管理也具有这一特点。在项目开发过程中，建筑材料、人工、机械等费用都在不断的变化，这就增加了成本管理的难度。
（三）与金融机构关系密切
房地产是风险高、资金密集的行业，项目开发资金少则千万，多则几亿甚至十几亿，很少有企业能够全部用自己的资金来完成这些项目的开发，他们都会向银行等其他金融机构融资。
（四）政策影响大
房地产是一个比较特殊的商品，和每个人的生活息息相关，关系到人们生活的幸福指数及社会的和谐发展，所以政府十分关心人们住房问题，经常会出台一些相关政策，以便使房地产行业尽可能的平衡发展。
（五）项目空间分散但成本管理集中
房地产企业的主业就是建造、销售房子，通常它们的项目会遍及全国，它们经营活动是很分散的，但是许多房地产开发企业只给项目部派遣一些财务会计人员，而将成本核算业务放在总部，这样成本管理人员就不能及时的接收到项目的成本信息，这就增加了成本管理的难度。
二、房地产企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识有误区、工作流于表面形式
首先，当前很多房地产企业并未实行全面成本管理，普遍认为成本设计阶段是成本管理的核心和重点，其他阶段则无关紧要；部分企业的观念是提供设备、
材料在成本构成中最重要。此外大多房地产企业并未充分意识到其内部经营需要强化成本管理意识，并未真正理解成本管理的积极作用，进而并不真正落实成本管理，而使其工作滞留于表面形式。
（二）没有完善的成本控制制度体系
现如今，大部分的房地产企业通常采用了粗放式的成本管理方法，缺乏完善的成本控制管理体系和规范制度，虽然部分房地产企业已经建立了较为健全的成本控制机制，可在实际执行过程中，却是随便应付了事，从而导致成本管理工作形同虚设。并且，还有某些房地产企业并未对相关岗位职责进行明确的划分，让员工们产生了投机取巧的念头，他们认为无论是多干，还是少干，干好，或是干坏，都是一样的结果。即使出色完成了工作任务，也不会获得相应的嘉奖与鼓励，就算没有按照规定时间完成，也不会受到惩罚。这样根本无法提高成本控制效果，同时也打消了企业员工的工作积极性，致使成本管理工作很难顺利实施，久而久之，势必会给企业造成重大的经济损失，必须引起我国房地产企业的高度重视。
（三）成本管理内容及方法滞后与时代要求
传统成本管理的明显缺陷是成本管理中事前预测及过程控制程度不够，只是通过制度被动地生搬硬套。财务账面体现出成本失控之后已无法改变，事实发生后，更无法采取有效应对措施再把成本降低，从而更易流失效益。现阶段，很多房地产企业只盲目进行事中和事后成本管理，普遍对事前成本管理的重视程度不够，除了成本预测与决策机制不健全之外，不是无制度就是虚设制度，从其成本管理内容及方法来看，都明显滞后与时代要求。
三、基于竞争视角的房地产企业成本管理对策
（一）建立健全资金预算、成本监督体制
在资金的管理与核算方面，房地产企业应当提高认识，建立健全资金预算与决算的管理体系，对成本管理的全过程进行全面的规划。为了防止出现资金过度超支问题，房企还应当加强预算执行的监督与检查。企业可以成立专门的成本监督部门，并将资金核算工作细化，严格控制每一个环节，做好项目开发成本和工程造价等方面的工作，严格管控工程建设资金的预算、决算和结算过程。
（二）完善成本管理与控制体系
房地产企业的成本管理分为三个方面，即事前管理、事中管理和事后管理。成本管理人员要从这三个方面出发，全方位地做好成本管理工作，在事前阶段，主要应用战略定位分析工具来确定房地产开发项目的目标市场定位及质量定位。在事中阶段，主要从房地产整个产业链上的每个环节进行具体的成本控制。在事后阶段，主要应用一系列的评价指标来分析、评价房地产开发项目成本管理活动的成果，全面提高成本管理实效。
（三）强化成本管理意识，提高管理人员素质
在房地产企业中，成本管理人员要提高认识，形成全面、系统和科学的成本管理意识，做好成本管理这项复杂的工作。成本管理人员要从全局出发，科学制定成本管理工作内容，并运用正确的成本管理工作方法开展成本管理工作。此外，在市场经济的发展背景下，成本管理人员要以提高企业的市场竞争实力为目标，研究出适合当下实际情况的成本管理方法，并构建完善的成本管理体系，不断提高自身素质与专业水平，满足市场发展的需要。
（四）加快企业成本精细化管理
房地产企业应当根据市场发展的需求，运用成本精细化管理的理念，并充分结合其他企业在此方面的经验与方法，根据企业自身的实际情况构建成本管理体系。另外，企业的成本管理还应当充分利用信息化技术，构建承包管理信息平台，对资金预算、付款、结算、合同管理等信息进行系统化管理，并借助计算机系统及时发现财务管理中存在的问题，并及时分析原因，找出相应的对策，促进成本管理工作的顺利开展。
（五）实现企业成本管理信息化
在实际的企业成本管理过程中，企业需要严格关注地产市场经济发展，更多的关注市场信息，尤其是对于企业成本管理方面的信息资料，企业有关部门需要严格进行掌控，这对于提升企业成本管理水平意义重大。企业成本管理信息很多，例如各种定额资料、标准规范、政策文件等。举例来讲，企业成本管理中，起重要作用的各种成本信息主要包括：价格信息、指数，已完工程信息。加强成本信息管理，首先要建立成本资料的积累制度，其次是资料数据库的建立和网络化管理，积极推广使用计算机建立企业成本资料数据库，开发通用的企业成本管理程序，使设计和技经人员方便查到自己需要的资料。
总之，在激烈的市场环境中，房地产企业只有做好成本管理工作，才能获得更大的发展空间，才能为企业带来更大的经济效益，促进企业的发展。为此，房地产企业应当提高对成本管理的认识，形成全员参与成本管理的氛围，构建完善的成本管控体系。
参考文献：
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[2]徐凤霞，张忠静.基于合作竞争视角的战略成本管理探究[J].财会通讯，2015，11
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