（中国电力工程有限公司100048）
摘要：本文从EPC电站总承包商的角度，依据印尼电站项目现场实施过程中的经验，提出了在国际EPC电站项目建设中一些可能遇到的技术（即设计、采购和施工方面）风险和应采取的相应规避策略。
关键词：EPC电站；现场经验；风险管理
引言
随着我国“一带一路”战略的推进，越来越多的中国企业会走出去参与到大型国际工程EPC项目中。国际EPC项目建设过程中面临诸多潜在风险，其主要原因是，EPC项目与国内项目差异很大并且存在诸多的不确定因素。因此，国际EPC项目的风险管理非常重要。本文通过笔者现场的亲身经历，浅谈国际EPC电站项目建设中一些可能遇到的技术风险和应对策略。由于本文是由单个项目案例展开的论述，因此有不全之处，仅供业内参考。
1.EPC项目
1.1EPC项目
EPC（Engineering，Procurement，Construction）项目是指业主仅与总承包商签约，由后者向业主提供承建担保，并完成全部工程的项目。EPC工程的具体内容：设计、采购、施工、试运行、竣工验收和交工。EPC项目具有其特殊性，主要特点是投资大、工期长。
从EPC的实际推行来看，相比传统承包模式（业主将全部任务发包给一个或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，即设计和施工非一体化的模式），EPC合同的承包商可以获得较高的利润，然而承包商将会承担大部分的风险。因此，风险管理对EPC项目非常重要。本文主要阐述EPC项目风险管理中的技术风险管理。
1.2EPC项目的技术风险管理
EPC项目的技术风险管理，即设计风险、设备风险和施工风险的管理。EPC项目中的技术风险管理就是把设计风险、设备风险和施工风险降到最低的管理过程。因为，这些风险存在于每一个工程项目之中，在项目推进过程中占据重要位置。因此，如何管理从而达到规避这些技术风险是承包商把控总成本的关键因素之一。
2.工程中的技术风险
2.1设计风险
国际EPC项目主要的设计风险在于，国内设计人员缺乏应对国际工程项目设计经验。由于地理位置、时差、工作风格和文化差异以及语言方面的障碍，国内设计人员与国外业主沟通不到位或者沟通不及时而导致理解偏差，最终导致出图进度不能满足施工项目现场需求等方面的风险情况。
设计是EPC电站项目建设的龙头。虽然设计费用在项目总承包中的比重很小，但设计成果会直接影响项目总承包的效益。设计的合理性与可操作性决定着整个工程的成败。因此，在现场的项目推进过程中，设计风险管理是重中之重的。
以笔者参与的印尼某火电站EPC项目为例，其中，一个分系统是取水管线10kV线路。与印尼当地的线路设计相比，国内设计院采用的设计参数非常保守，杆长比当地线路高出35%，杆的埋深高了40%，并且，电线杆基础非常庞大，导致施工难度增大。水泥电杆的参数要求（根部弯矩、梢径等参数）属于非标，无法在当地采购，而且在国内也属于非标，只有少量厂家才能生产，最终这批水泥电杆必须在国内生产，通过海运至现场，每公里造价比普遍线路高出了3-4倍。这是一个典型的设计风险管控不到位而造成的项目成本增加的具体案例。
2.2采购风险
国内采购供货模式的采购风险包括，可能面临设备不满足技术规范和合同要求的风险，不满足出口运输包装要求、工代派遣及现场技术服务的要求等风险；外协采购供货模式，则面临设备供应商风险、配套设备集成风险、配套设备服务风险、配套设备商务风险和售后服务等风险。设备采购过程中还存在市场价格和汇率波动风险。国际项目还有运输周期长而导致的拖期风险。
设备材料采购是保证工程质量的关键，直接影响工程的建设周期和费用。供货质量是第一位的，一旦更换设备，将会导致时间延误和运输双倍费用。EPC总承包项目规模较庞大、设备材料采购量大、种类多、规格杂，涉及到招标、询价和验货质检等一系列的管理，一旦某个环节出现疏忽，很容易造成设备材料的缺陷或遗漏，从而造成整个项目的损失。
例如，在笔者参与的印尼项目现场中，升压站电流互感器因厂家运输包装不完整，导致电流互感器到场开箱时发现瓷瓶破损。由于现场无法修复，需更换设备，也造成了时间延误和运输的双倍费用。现场经验告诉笔者，一个小小设备的缺陷或者迟交，会影响系统整体调试或导致整台机组无法运行或者无法移交，导致整个工程拖延。而延期每一天的罚款数额可能高于这个设备的全部价格，整个工程的利润可能就毁于一个设备之中，甚至造成整个工程赔款。这些都是极需规避的风险，需要承包商合理管控。
2.3施工阶段的风险
2.3.1工程延期风险
施工国家季节变化的风险是导致EPC项目工程延期风险之一。特别是优先开工的土建工程，深受当地气候影响，热带国家浇灌混泥土要考虑到有雨季和旱季之分，进度规划要参考时节及早安排，抢在季节变化之前，错过了季节就要等上几个月甚至一年。一个工程，往往由于土建的拖工，连锁反应到各个设备施工安装，专业协调和验收等等。因此，项目领导对土建工作的进展进度，要花精力和时间去落实，以便后续工作能够有条不紊的跟进施工、安排并协调。综上，施工前的准备工作是保障后续施工顺利的一个非常重要的环节。
施工延期风险还包括，国际项目在推进过程中的许多不可预见的问题，这些问题会制约工期，例如，工期会受到国外资源的调配周期长、前期基础差、当地人力资源供给不足、国外自然条件和政治环境等因素的影响。这些影响会直接导致执行期工期延误。
2.3.2分包商风险
分包商风险主要是指分包商是否能履行项目合同的要求。一个分包商或供应商能够给予总包商工程上成功的支持，也能带来不可挽回的灾难。在合同执行过程中，EPC承包商需要很多分包商，如地质勘察、工程设计、部分设备成套采购、设备监造、运输（包括大件）、土建施工、安装、调试、培训、运行及维护维修等都需要分包商。
国际和国内最常见的中标惯例是低价中标，但这类的中标机制也存在一定的风险。分包价格，合理就好，不是最低最好。分包商导致EPC总承包商破产的案例在国外很多。脱离市场的低价分包本身就是一种风险，这些分包风险最终会转嫁给总承包商。
3.风险管理策略
风险管理的策略主要涉及三个方面，风险的规避、风险损失控制和风险转移。
3.1风险规避
风险规避的有效方法之一是加强国际采购的监督。对于采购环节的风险管理，应该加强国际采购全过程和全方位的监督。特别是要结合对供应商的实地考察，选择优质供应商并明确买卖双方权利范围，强化设备出厂前监造及质量验收和产品包装监督。此外，跨国运输前总承包商需准备好商检和报关等文件，并加强与业主的沟通，从而，尽力把采购风险降到最低。国内价格和质量差异不大的设备和建材，例如门、窗和瓷砖等建材，最好采取当地或就近采购。即使建材部件损坏，更换周期也不会很长，这样就规避了跨境运输造成到货延误的风险。
加强与各部门的沟通和协调也是风险规避的有效方法之一。由于国外项目存在文化差异、语言障碍和标准差异等，有效的沟通是非常重要的。有效沟通的形式多种多样，有电话沟通、邮件往来、现场专题会议、视频会议、设计联络会和图纸审查会等。当发现了工程问题需尽快与各部门反复沟通，避免沟通双方相互理解偏差造成误会，导致返工。通过多样高效的沟通，尽力协商解决问题，把风险消除在项目前期，从而铲除隐患，规避风险。
充分了解和考虑当地风俗和宗教等因素也是风险规避和控制的重要方法。国外施工需要了解和考虑当地宗教假期等因素。例如，印尼是穆斯林国家，每年的斋节，国家规定公路上不允许货车运输，赶上项目高峰期，计划人员应将此因素考虑并列入物流计划中，避免造成设备迟交而导致的工期延误。印尼是伊斯兰国家，每年斋月长达一个月。斋月是指穆斯林在日出后到日落前进行的斋戒。斋月期间，印尼承包商的工作效率会大大减低。对此，计划人员需提醒当地承包商在斋月前开始赶工，把斋月的工期赶出来，降低当地分包风险。
3.2风险损失控制
风险损失控制的其中有效方法之一是优化设计。对于设计环节存在的风险，总包方应协助设计人员收集和了解项目所在国适用的设计标准，并且对设计进行优化管理。每个国家的工程设计标准都是和其国情相适应的，重视并理解标准之间的异同，可以更好的对设计进行优化，在保证系统安全可靠的前提下，最大限度地降低工程造价，节省投资。例如，对于2.1节述的10kV线路设计问题，经过多次优化，最终设计减少了大概30%的损失。这就是一个很好的风险损失控制的例子。
加强施工管理是有效的损失控制的方法之一。笔者在施工现场的亲身体会，对于东南亚多雨的国家，EPC总承包商必须提醒施工单位详细规划雨季作业的施工措施，重视现场排水。为了避免造成施工场地和道路被淹没，现场设备无法运输，土建无法开挖，基础垫层前压实系数不合格等质量缺陷。为后续工期按计划执行、质量验收和最终移交铲除隐患。从而，大大提高了施工的效率和质量。
另一个加强损失控制的有效方法之一是加强分包商的审核和管理。首先，要做好分包商的风险规避工作，要从分包商/供应商的选择入手。选择和签订分包合同，首先要考虑分包商的资质业绩、商务条件、技术能力和承建/运作能力，更重要的是评估其执行合同的商业信誉。在分包商或供应商的取价方面，要列明分包价格中各项工程报价的前提条件，保留一定变更调整空间（例如，分包商拖工、返工、弃工等等）。还要对分包商加乘工程延期、合同或条件变更等不定因素的风险系数，作为风险补偿。在招标阶段，EPC总承包方应把项目施工部分分为两个或三个标段，让多个施工分包商参与项目，从而达到三方制衡的效果，规避了施工承包商施工效率低下的风险。当然，标段多了，费用支出会增加，但从总体进度及质量考核评估来讲，利大于弊。
3.3风险转移
风险转移的其中一个方法是采用小EPC方式。对于2.1节描述的10kV线路设计问题，笔者觉得最好以小EPC方式承包给当地一个电力设计企业。由于他们熟悉当地的规范、征地、验收和备案等程序，项目中的线路作业如期顺利完成。从而，规避了设计风险和施工风险。
结论
工程技术风险很具有挑战性，而风险管理会伴随着整个工程的进展。为了，不断发现风险并管理风险。项目管理人员应该有计划的定期根据现场最新的情况进行风险评估。根据风险实际的情况，从风险的规避、风险损失控制和风险转移等方面加强风险管理果断调整和采取相应的措施，为企业赢得最大化的经济效益。
参考文献：
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