高文豪白福民姜长海尹顺国（中国石化河南石油分公司）
摘要：在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用，是调动人力资源的最有力的杠杆。由于石油销售企业机构本身的特点及其在改革中的特殊性，薪酬体系较之其他企业更加复杂，各地的薪酬标准都不同，且项目繁多而又具有不稳定性，使得许多地市公司劳动工资部门的工作繁重而效率低下。本文通过对石油销售企业薪酬核算现状的分析，探讨如何使用现有的信息技术对薪酬发放进行管理，提出了自己的观点与思路。
关键词：石油销售企业薪酬核算信息化管理
0引言
人力资源管理信息化，又称电子人力资源，主要是指将先进的信息技术运用于人力资源管理，在企业建立人力资源服务体系网络系统，使人力资源管理流程电子化。目前中国石化正在构建的E-HR信息系统就是这样一套管理系统。而薪酬管理作为人力资源管理的重要模块，因其复杂性、敏感性、重要性，成为人力资源管理信息化过程难度最大的模块之一。如今，石油销售企业的员工信息管理、劳动合同、员工进出管理等已经纳入E-HR信息化平台管理，但同样作为人力资源管理部门日常性事务的考勤、薪酬考核发放还没有进入多媒体信息平台，往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间，手工操作不仅效率低下，而且容易出错。同时，因为缺乏有效的技术手段，一些基础性的信息收集（如考勤）和分析工作（绩效考核、奖金核算等）显得十分繁杂，而且收集到的信息经常出现不准确、滞后的现象，不能为领导决策及时提供支持。薪酬核算纳入信息化管理有助于完善人力资源管理的实时监控，有助于加强人工成本管理，提高人力资源管理部门的工作效率。还可以使企业实现电子化操作和无纸化办公，大大减少办公及人工费用等方面的成本支出。另外，由于各种客观因素的影响，中石化E-HR信息系统现阶段还无法完全实现薪酬的信息化管理，而尽快将薪酬核算全面纳入人力资源管理信息化建设，可以为整个石油销售企业成功实现人力资源管理信息化提供范例与经验，对中国的石油销售领域提高人力资源效率、控制人工成本、保持和谐稳定都具有积极作用。
1石油销售企业薪酬核算现状分析
目前，石油销售企业大部分单位都有自己的工资管理系统，省、市石油公司根据相关政策，自行制定和发放薪酬。由于各个地方的差异很大，因此不同省、市的薪酬执行标准、工资构成、发放形式也都不相同。
1.1传统的工资发放管理体制仍占主导地位,没有统一的薪酬标准和制度办法。伴随着机构改革的不断深入，石油销售企业的薪酬机制发生了巨大的变革，逐步打破了过去的“平均主义、大锅饭”，使得企业能初步做到把有限的资源向提高效益方面倾斜。但这仅仅是开始，计划经济的惯性仍很大，石油销售企业的薪酬核算目前还处在新旧薪酬体制交替的过程中。在建立市场经济下的薪酬体制过程中有很多问题是“剪不断、理还乱”，还存在平均主义、论资排辈，分配模式复杂，缺乏激励性，薪酬与考核联系不紧密，薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面等问题。由于各省、各地市的情况都不相同，没有统一的薪酬核算标准和发放管理办法，因此需要在管理理念、管理体制、管理策略、管理方式等方面进行深入的研究和探索。
1.2薪酬收入与绩效考核联系不紧密,存在考核滞后的矛盾。大部分销售企业在薪酬结构设计上分为固定薪酬和变动薪酬。定量工资和津补贴是薪酬中相对稳定的部分，变动的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，部分单位的考核制度不完整不全面，或考核工作流于形式，将活的部分即变动工资当成每月必发的奖金，随工资发放，使活的部分活而不动，形成了新一轮的平均主义。而加大考核力度后，因考核流程与薪酬核算的不同步而造成考核滞后的矛盾又凸显出来，出现销量完成较好，却拿低工资的情况，无法做到考核和薪酬发放同步，影响员工积极性。
1.3工资核算统计方式传统，没有专职薪酬核算人员。在信息化的今天，石油销售企业仍然采用传统的工资核算方式，大部分的单位还在采用EXCEL表格或VisualFoxPro数据库制作工资表，需要按照考核结果人工核算出每个人的工资数，一两百人还好说，如果几百上千人的单位光算工资都要几天，还不能保证数据的准确性。就中石化来说，工资表制作出来后，还得手工导入中石化e-HR系统，编制劳动工资统计报表，工作量较大。而且，由于人员编制限制，劳动工资部门普遍存在人手不足的现象，往往一个萝卜好几个坑，设置的都是综合管理岗，即便主岗位是薪酬核算岗也还要兼其他岗位的工作，过多过杂的工作势必影响工作的质量与效率。
2薪酬核算信息化管理思路探讨
2.1企业领导是薪酬核算信息化管理的推动者薪酬管理信息化是一种管理方式的转变，也是管理理念的转变。薪酬核算的信息化需要IT技术的支撑，但真正影响和决定薪酬核算信息化建设的是人，软件只是帮助实施管理的一种手段。管理理念的转变需要各级领导、人力资源管理部门和员工的共同努力。但薪酬核算管理不同于员工信息管理，是人力资源管理最敏感最复杂的模块之一，它的信息化是“一把手工程”，需要得到企业领导层相当的关注和支持。在新形势下，如何最大限度地发挥省级分公司的“指导、协调、监督、服务”职能，如何最大限度地发挥地市分公司的市场营销主体作用，如何妥善处理好省、市、片区三级的职权关系，进一步明确责、权、利，充分发挥地市分公司的积极性和主动性，这是当前石油销售企业迫切需要解决的三个问题。科学利用好薪酬激励这个杠杆可以为这三个问题的解决，为适应企业“扁平化”管理体制的需要，搭建一个新的平台。同时，构建网络信息化薪酬核算平台后，可以提高薪酬核算效率，在一定程度上缓解薪酬收入与绩效考核联系不紧密，考核与薪酬核算不同步的矛盾。因此，薪酬管理信息化是适应科学发展观的需要，是企业和谐可持续发展的需要，石油销售企业领导层应该大力支持。
2.2分块分步骤进行信息化规范管理实现薪酬核算信息化，完善人力资源管理信息化建设，梳理流程是基础。人力资源管理信息化建设，从某种意义上说是对人力资源管理流程、管理步骤的程序化。同理，对于人力资源管理信息化的关键模块薪酬核算来说，实现信息化前提是建立核算管理的流程体系，应遵循“管理规范在前，软件应用在后，边建设边应用”的原则，这样才能稳步推进薪酬核算信息化建设。信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事。目前，中石化已经完成了e-HR人事信息系统的建设，已经具备了一定的技术储备和应用条件，但薪酬核算要完全融入中石化人力资源信息平台条件还不成熟，因为各有自己的行业特色，在现有条件和技术下，需要石油销售企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。
2.3充分利用现有条件和技术实现薪酬核算信息化管理要想薪酬核算系统软件成功实施，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。根据目前石油销售企业岗位较多，实行的是不同群体的多元化分配机制，规范统一难度较大的实际，可以考虑实行分类管理，实事求是地制定企业的薪酬核算信息化模式，理顺薪酬体系，采用相应的工资结构和工资核算形式并分块逐步实现薪酬核算信息化。并且在现阶段，中国石化已经具备了有利的条件：一是具备一定的信息化管理经验。在石油销售企业经营管理信息化的过程中，已经成功的建立起ERP管理系统、OA办公系统、e-HR（人力资源管理信息系统）和培训管理体统，储备了一定的应用和管理经验。二是具有较好的硬件平台。在构建信息化管理平台的过程中，已经具备了一套完善的计算机网络系统，信息化网络已经深入到加油站。三是企业管理信息化的需要。薪资管理是人力资源管理信息化的重要模块，关联各个信息管理模块。要实现企业信息化管理，就需要使各个关键模块都进入信息系统，不能让薪酬核算成为木桶上最短的一块板子。
3薪酬核算信息化管理的实施步骤及其难点分析
人力资源管理信息化主要包括三个层面：一是数据电子化，即把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，供人随时查询。二是流程的电子化，即把企业已经规范化的一些流程以软件程序的方式固定下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加高效、规范。三是管理的电子化，即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型，对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析，从而为企业管理和决策提供支持。同理，薪酬核算信息化管理也包括在以上三个层面中。下面，结合石油销售企业实际，探讨实现薪酬核算信息化管理的步骤。
3.1研究企业薪酬管理上所存在的问题，提出相应的改进方案在此阶段主要是解决薪酬核算信息化管理实施的目的和可行性研究，了解总体需求，进行业务流程分析。本文第一部分已经对此进行了初步分析，即由于历史原因，各地市石油企业的薪酬构成非常复杂，没有统一的薪酬制度。但归纳起来主要分为专业技术人员工资制度、管理人员工资制度和工人工资制度等，工资是按照职务等级、技术职称等来确定，其构成基本上还是按职务工资、变动部分、津补贴的模式分配的，分配的主要依据是考核工作内容和出勤率。
3.1.1对普通员工实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资和效益工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位评价的基础上，合理量定岗位的相对价值后确定的。它解决薪酬的对内公平性，这一部分相对固定，容易规范，纳入网络信息化管理比较容易。效益工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分，能升能降，属于变动部分，是进行软件核算的难点和关键点，需要各考核部门与人事部门进行协调，找到它的切入点。
3.1.2对各级管理人员、重点岗位的特殊人才、技术管理人才和短缺人员，实行年薪制。年薪制的核心内容是将单位的收益与个人收益捆在一起，使其享有剩余索取权，让其一揽子年薪取决于整个单位的经济效益。同时，按不同等级的管理层次、重要程度，形成相应的年薪类型和结构，从而通过年薪的激励和约束功能，充分发挥管理、技术人员的主观能动性。年薪工资包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬和其他各项奖金等。其中，基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬比较容易纳入信息化核算，长期激励性报酬和其他各项奖金可在年度或任务期满时予以兑现，纳入信息化管理也比较方便，其阻力主要是薪酬收入差距的敏感性，可以用设置查阅权限的方式来解决，即只允许本人和上级管理部门查阅。
3.2研究薪酬信息化管理的核算基础，进行核算流程重组。
这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对薪酬核算流程中的所有相关数据进行标准化、规范化编码，消除数据的冗余与不一致。石油销售企业的薪酬核算和管理办法虽然多种多样，但通过第一步的分析，可以进一步将员工的薪酬细分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。其中：
3.2.1固定薪酬。包括技能工资、基础津贴（艰苦岗贴、异地交流补贴、生活补贴等）、特殊津贴（技师津贴、回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴等）以及岗位工资（或定量工资）。技能工资是员工在企业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现。固定薪酬部分由于相对固定，可以根据实际情况进行统一名称、规范标准。对各地市固定部分收入水平的不同，可以选取最低标准线予以确定，其他超出部分通过基础津贴的形式进行保留，并每一阶段（如年度）进行调整。员工月度固定薪酬的分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。这一部分的信息化技术要求难度较小，实现方式相对比较容易，需要重点完善的是制定一套统一的考勤制度。
3.2.2浮动薪酬。包括月度考核奖金、专项奖励、加班费、兑现奖和年薪等其他长期激励部分，月度考核奖金与单位的月度经营考核情况挂钩，属短期激励；加班费根据职工节假日的加班情况发放。专项奖、兑现奖和年薪是对某一阶段工作完成情况的奖励，属中长期激励。其中，加班费、专项奖和兑现奖相对容易核算，月度奖金的考核是浮动薪酬核算信息化管理的难点，也就是如何与绩效考核挂钩的问题，是能否成功实施薪酬核算信息化的关键。实现月度绩效考核信息化核算需要企业各业务线条和部门的支持与配合；需要薪酬核算软件开发部门（或开发商）根据需要编写相关的软件接口，以便从专业系统管理软件中提取相关考核数据。如某省石油分公司实行“量、利、费”互动考核，其考核需要的数据就可以直接从零售管理软件、ERP管理系统和财务管理软件等专业管理软件中提取，通过相关业务部门修正、认可后运用到考核中。
3.3薪酬核算信息化管理规划和选型方案的确定。
此步骤中，需要准备好RFP(需求建议书)，对薪酬核算信息化管理软件适用范围、功能模块、和开发部门进行分析确认。
3.3.1编发RFP，进一步明确目标与需求。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。在编发RFP过程中要清醒的认识到，石油销售企业的薪酬核算管理软件是企业人力资源管理信息化的一部分，是其组成模块，最终会统一到石油石化集团公司企业信息化这一大的系统中去。开发的这套软件应当是具有一定的行业特点，简单易用容易推广，由地市级以上劳动工资管理人员进行管理使用的专业管理软件。其软件生命期至少为三到五年，费用应控制在5万元以内。
3.3.2软件功能模块的设计。可将薪酬核算软件分为人员管理模块、系统数据维护模块、数据录入模块、查询模块、打印模块。对于此类系统的开发，必须遵循网络管理信息系统开发的方式，“以人为本”，立足现有网络平台。其中人员管理模块和考核数据录入模块是整个系统的核心，对于中石化的石油销售企业来说，人员信息管理就可以直接共享中石化现有的e-HR人力资源管理系统，利用其现成的人员信息库和预留的薪酬核算统计接口，开发出适用于石油销售系统的解决方案。
3.3.3开发部门的确认。即决定薪酬核算软件是外购、定制、租用还是自主开发。信息化，不仅是软件、程序研发的过程，还是管理延伸的过程，需要软件开发部门（或供应商）提供完善的后期服务和技术支持。如需要选择供应商，则要把好以下几个关口：一是资质关。供应商需要有一定的实力，需要对石油销售企业的内部管理有比较深入的了解，业务开展比较稳定。二是技术关。这里说的技术不光指软件研发技术，更重要的是管理技术、服务技术，供应商必须具有较好的内部管理基础，对现代企业的人力资源管理有一定的研究。三是信誉关。人力资源管理特别是薪酬管理，是企业内部管理的核心领域之一，涉及许多商业机密。因此，选定的供应商必须具有良好的商业信誉，不会泄露企业的机密。
3.4制定实施方案，进行具体的实施。
3.4.1制定实施方案。要根据薪酬信息化管理软件的特点，结合企业实际，按照“统一组织、分步实施，先易后难、逐步推广”的原则，制定具体的实施方案和计划。制定方案时，重点注意薪酬核算软件运用中风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。
3.4.2完善规章制度。要进一步规范和完善各项相关的规章制度，如考勤及请销假管理制度、绩效考核管理办法、人力资源信息化管理办法、薪酬管理办法等。对管理机构、职责分工、业务流程、硬件配置、网络建设、软件管理和监督考核等工作进行统一规范。
3.4.3开展业务培训。即对软件使用人员的进行培训，包括薪酬核算信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对决策层（领导层）的管理人员和参与的劳动工资业务人员采取不同的培训内容与方案。
3.4.4加强过程监控。实施前要结合企业实际，合理评估薪酬核算信息化管理实施的工作量，确定试点单位和地市公司。实施过程中，要明确责任分工，加强监督考核，对薪酬核算信息化管理项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。
3.4.5不断完善改进。在试运行阶段，要抓好管理系统的评价完善工作，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行。通过建立薪酬核算管理自我改善机制，不断创新和完善薪酬核算与绩效考核体系的磨合效果，增强绩效考核目标数据采集的科学性、完整性。要重视薪酬核算和信息统计、绩效考核、内控管理、工资发放的协调统一，认真对照实施方案和RFP的目标任务，充分考虑企业内现有硬件基础、网络环境、业务人员素质等各种影响因素的前提下，注重改进和完善薪酬核算信息化管理系统，确保没有技术漏洞后再逐步推广。
总之，如何管理好企业的薪酬以激发员工的工作积极性，是各企业领导必须认真考虑的问题。而其中薪酬管理信息系统可以发挥的作用不可轻视，需要利用信息技术手段来辅助进行管理，以信息时代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本科学的薪酬管理制度，切实落实好科学发展观，使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，实现石油销售企业在市场竞争中可持续、和谐发展。
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