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摘要：本文介绍了我国IT行业现在的发展状况、存在的问题以及在IT企业的项目管理中影响项目管理的两大因素——项目当事人和项目干系人。提出了要通过项目经理的努力,平衡项目当事人、干系人的利益,减少项目管理阻力,使IT项目管理成功的观点。
关键词：IT项目；项目管理；制约因素
项目管理科学是一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。这种管理方法创新于美国20世纪50年代后期,并在一些领域进行了应用,取得了良好的效果。但是在当今知识经济时代，尤其是IT行业，新技术、新产品、新市场层出不穷，变化迅速，用一般的、常规的方式进行组织管理已很难适应。如何把IT行业发展特点和项目管理有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT行业，也是项目管理专家面临的重要课题。下面就我国IT行业的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。
1、IT项目管理中的影响因素分析
IT项目管理中涉及到的影响因素主要是指那些积极参与该项目工作的个体和组织,即项目当事人,以及那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织即项目干系人。
1.1客户对项目的影响。我们执行项目时常常抱怨客户的要求变来变去,令人无所适从,应对不好就会搞得无法收拾,两败俱伤。通过分析发现,这里有三方面的原因:一是与客户沟通有问题;二是在项目范围定义阶段没有真正掌握客户的业务流程、工作职责、组织架构等等,而客户又常常无法准确表达出自己的需求;三是客户的需求由于客观因素发生变化。
1.2项目团队成员的影响。项目团队中技术队伍不稳定是IT业普遍面临的问题,在项目执行过程中,项目团队内部不稳定会直接影响项目的进行。
项目经理的角色包含了管理和技术两个方面。按照IPMP的观点,项目经理的主要职能体现在对人的管理方面,技术职能管理是次要的职能。然而按照现实的事实规则,一个项目经理首先必须是一个技术精英。在一个小型项目团队中项目经理对技术的深刻理解是项目成功的必要条件之一,技术水平也是其权威的重要组成部分。无论客户、管理层还是团队成员都难以接受把项目交给纯管理型经理。从实际情况出发,使用纯管理型项目经理对小型团队也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术轻管理的缺点。
很多技术人员存在一个不好的习惯:一是不顾项目的约束要求,愿意独自把一件事从头做到尾,不愿同别人合作,更不喜欢接续别人未完成的工作。这种意识与IT业的产业化发展完全背道而驰,十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知道进度的状态下,下属人员害怕报告问题后给自己添麻烦;进度管理必须随时收集有关项目管理的数据,开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量,不愿配合;管理人员不使用已有的管理工具或没有学习现代软件开发管理工具,完全凭个人的记忆或利用老式的软件开发管理方法,无法控制现代软件开发。三是不会协调人际关系,导致内部关系紧张,人心四分五裂。很多同行的反面经验告诉我们,团队成员士气低下,人际关系紧张容易造成工作效率低、团队动荡,技术骨干流失,最后导致项目失去控制。
2、应对IT项目管理中影响因素的对策
2.1与客户沟通并满足客户的需求
IT项目的特征之一是客户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明确客户需求,制作出明晰的需求分析文档,减少因需求不确定导致的返工。大多数失败的项目都是由于需求分析不明造成的,并因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功的第一步,但是要做到却很难,其中的关键是挖掘出客户没有表达出来的潜在的需求。有些问题需要通过反复进行有效沟通才能发现出来,为了快捷、有效地传递消息,项目组需要认真考虑如何设计项目中的沟通规则,要求与客户信息交换必须及时,信息包括各种语言和非语言信息。另外,还需要保证各种沟通渠道的畅通。在项目中常有一些隐性的需求客户在沟通时没有意识到,或者默认的潜规则没有提出,这就需要项目经理努力挖掘。有些问题多数带有强烈的行业特征,如某项目的内容含有安全保卫的成分,需要相关政府监管部门验收认可。事先没有挖掘出这些需求,会造成项目后期很多困难,拖延项目工期。因此,对不同行业特别是过去没有涉及过的行业提供服务,必须深入了解涉及行业的特点和要求。
2.2加强团队建设
项目经理如何对职能和角色进行合理的分配,对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常高的工作。因此与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。项目实施中项目经理对团队的掌控非常重要,项目组成员同做一个项目,要使大家对目标产生认同感,使项目组成员在行动上形成合力,从而提高整个团队效率。项目经理应该尽量从基础性的技术工作中脱离出来,把主要精力投入到管理上。项目经理要实行团队管理,要通过计划管理制定详细稳健的、合理的计划。项目经理制定计划的目的就是让项目一直处于预期的、可管理的状态中。在项目组里,每个人的特长不同,有人擅长需求分析,有人设计熟练,有人编码技术高等,因此,要发挥各自的优势。要有效地调动优秀的软件工程师和高素质的项目管理人员的积极性,让他们了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源,控制整个开发进程。
2.3解决影响项目管理因素的最好手段就是沟通
项目经理接手一个项目后,首先要编制沟通计划,项目中如果忽视沟通计划,结果将会是致命的,要通过沟通计划了解项目的需求和沟通渠道的方式,进而了解项目的其他内容.解析很多项目后期产生的问题可以发现,缺乏及时有效的沟通计划是一个重要因素。越早发现问题,解决的代价就越小。由项目干系人各方参与的项目例会、可视的绩效报告、需求问题协调等都是沟通的有效手段。编制项目沟通计划时必须要考虑项目干系人的需求和项目组织架构,根据实际项目组各成员在工作中的需要,时时协调沟通,使需求情况在沟通计划中体现出来,这样才有可能构建一个有效的沟通体系。在实施沟通中,开发组与上司、客户、分包组、项目组内部、与上下游环节岗位人员都需要良好的沟通。项目经理应该主动进行沟通,了解管理层的情况和意图,提出管理层关心的进度、绩效、资源需求方面的报告。项目经理和公司管理层往往不存在技术方面的沟通障碍,而在于沟通的内容和频率。项目经理通过沟通理解管理层意图,进而能够及时应对、修改计划。对于严重影响项目执行的因素,应及时提出变通和补救的方法。
3、结语
IT项目管理的成功,就是实现项目干系人的需求和愿望。项目经理应该奉行"以人为本"的思想,切实站在各项目干系人的角度观察和思考项目,与项目干系人及时沟通,使项目顺利完成。作为项目经理需要努力学习项目管理知识和技能,在实践中解决各种问题,提高项目团队应付各种变化的能力,使项目管理工作越做越好。
参考文献
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